1号店上千名员工集体出走 1号店到底是怎么了
2015年9月，1号店离职人员的专属微信群“1号人物”已经开到第3个，离职人数也突破了1000人，而这只是一个不完全统计的数字。据近期离开1号店的一位员工透露，1号店的流动今年以来一直都有，经历了年初的高官离职潮后，元老级的员工尽数离开。然而，人员流失还是止不住，继两位创始人离开后，1号店人心动荡，大量中层以下的员工也在收拾包裹走人。离职员工涉及的部门很广，包括1号商城、3C产品部门、技术部门、人力资源部门等。
BAT、京东以及一部分垂直电商是大多数人的去处，当然，还有一部分人选择自己创业。祝鹏程，前1号店CMO，他的微博更新到2013年12月28日就戛然而止了，如今身份已是一家生鲜电商U掌柜的创始人兼CEO，不少1号店的离职员工也投奔他的麾下。韩军，1号店的第一位员工，曾一手搭建起1号店的IT架构，如今也开始了自己的创业——为O2O平台提供解决方案。
于刚、刘峻岭无奈中放弃了一手拉扯大的1号店，强势回归了早已脱离1号店的壹药网。
9月下旬，《IT时报》记者来到位于张江高科创业集群的1号店，还没走到门口，保安就上前来问：“是不是来面试的?”在招聘网站上，从团购到闪购，从进口食品到服装，几乎所有品类都在招聘高级运营主管。
一墙之隔的正是壹药网，旁边几幢3层小楼都挂上了壹药网的牌子，还在扩建装修中。同样的问题又被问了一遍：“是不是来面试的?”不同的是，1号店为填补流失而招兵，壹药网为快速扩展而招兵。今年1月，壹药网完成了医药电商行业有史以来最大的融资，融资额高达4.5亿。壹药网的发展也势如破竹，8月份销售额破亿，登顶行业第一宝座。
然而，奈何一山难容二虎，于刚回归壹药网后不久，壹药网原CEO陈华就此谢幕，离开了培养5年半的“孩子”，他百感交集地写下一封感谢信：“我相信天下没有不散的筵席，但是朋友其实一直在那儿。我没离开，想我的时候，来找我呗。”
他确实没有离开。陈华向《IT时报》记者透露，他已加盟360健康，负责360旗下一个医药电商项目，新公司将于11月在上海浦东金科路落成。
今年6月9日，360健康与国药集团下属的国药国华宣布，双方将共同出资成立一家医药电商公司。陈华并没有明确透露执掌项目是否与这家医药电商公司有关，但他的去向也逐渐明朗。
当所有人的去向都尘埃落定后，留下的疑问只有一个：1号店，这个托起上海电商遗梦的存在，是否能在沃尔玛的手上，重新找到它的方向?还是会重蹈易迅的覆辙：销声匿迹。
在长达一个月的时间里，《IT时报》记者围绕这一个问题，采访了10几名1号店曾经的和现在员工，包括创始员工和从沃尔玛空降的负责人，试图厘清1号店的过去，以及“沃尔玛牌”1号店的未来。
两个分水岭：股权结构是阿喀琉斯之踵
50岁再次出发创业的他，搬出戴尔为其租的豪宅，带着自己的员工甚至太太，奔走于小区、地铁站、写字楼附近散发销售目录，想象着订单会像雪花一样飘来。“传统超市推广用的就是销售目录和海报。”一号店创始人于刚说，在创办一号店前，于刚曾任戴尔全球采购副总裁和亚马逊的全球供应链副总裁。
上线前，1号店花了3个月时间做了一本销售目录，全体人员外出派发，然而，理想总是美好的，现实却是骨感的。2008年7月11日，1号店正式上线。这一天的订单总量只有10多个，而且都是自己员工下的测试订单。在这之前，他们已经烧掉了100万。
之后，于刚开始摸索到电商的思路，1号店先后在天涯网开通天涯1号店，与新浪家居购物频道合作，频繁地与游戏网站、社交网站、门户网站进行合作。用了两年的时间，将年销售额从417万做到了8.05亿。
但是，就在1号店进行快速扩张时，食品饮料等快消品的先天缺憾开始显现：SKU(品类)多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。
单凭于刚、刘峻岭两位创始人的原始积累，已经没有办法维持1号店的快速扩张。一位当时在1号店就职的员工对《IT时报》记者说，于刚一直是一位理智型的老板，但就在资金面临短缺的那段时间，老板的心态越来越差，开会时总是发火。
2010年，正值电商的寒冬，同样在垂直领域摸爬滚打的京东已经做到十几亿的流水，但估值只有四五亿，刘强东融资也十分困难。苏宁用自己的钱熬，当当网跑到美国上市融资。就在那年5月，深圳平安用8000万元换得了1号店80%的股权。
“当时于刚的想法是要将1号店尽快扩张，最终目标是上市，选择平安是无奈之举，也可以说于刚缺少了一些赌性。如果他跟刘强东一样坚持不让出控股权，把电商这个寒冬熬过去，也许就能引来财务投资。”一位接近于刚的创始元老对记者如是说道。
无论如何，平安是雪中送炭，在入股1号店后，平安利用自己的资源帮助它成长，内部员工福利，平安会员的福利，都在一号店上采购，1号店还与平安万里通合作，平安信用卡客户可以用积分在1号店购买商品并享受一定折扣。1号店引进平安资本，在一定程度上也是看中平安的客户资源，但这位保守的金主也没有赌性，并不能承载1号店烧钱扩张的野心。
与此同时，沃尔玛一直想在全球范围内发展电商业务，当时ebay在中国的失败对硅谷影响很大，它给硅谷的教训是，中国互联网环境和美国截然不同，不能像做跨国公司一样，直接复制美国的一套到中国。沃尔玛想在中国开展电商业务时也犹豫不决，因此开始时选择了两条腿走路，一边在TOP10的电商平台中寻找收购机会，一边组建自己的电商团队，王欣磊就在这时加入了沃尔玛中国电商。
据王欣磊回忆，2011年4月沃尔玛瞄向1号店时，平安集团正在等待一位“接盘侠”。1号店也在2011年2月，与腾讯有过深度接触，因为腾讯可以为1号店带来不错的流量，但是最后1号店的选择是沃尔玛，腾讯的选择是易迅网。
沃尔玛有商超资源，和1号店的定位十分契合。同时，对沃尔玛来说，这也是最后的机会。沃尔玛的第一选择曾经是京东， 但刘强东断然拒绝了沃尔玛的控股要求。而在TOP10的电商平台中，1号店是最适合的收购对象。两位创始人又都有外企背景，相谈甚欢，双方一拍即合，在很短的时间内敲定了收购意向。
2011年5月，沃尔玛入股1号店，占了17.7%的股份。王欣磊所在的沃尔玛电商团队在也在2012年10月正式进驻1号店。后来，沃尔玛又向1号店派驻了大量总监级别的高管。
很多人不明白于刚为何会任由自己的股权一再被稀释，他当时特别撰文谈了自己的想法：“用股权换资金。如果融资结果是把公司做成，那不在乎我股权多少。正如马云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但没有人怀疑他的贡献。”
“当时，从于刚的角度出发，主要是看谁给的资源更多，摆在面前的两个选择，还是沃尔玛来得更为合适。”王欣磊说道。
于刚从来不避讳承认1号店走了弯路。2012年，他曾在媒体上分享电商领域经验时谈到了四个误区：一是只要有流量，就会有销量;二是好的线下零售商线上也能做好;三是只要抓好了某一个关键点顾客体验就好了;四是只要规模做大了成本自然就降下去了。现在读来，可以看出沃尔玛和1号店融合的不和谐音符。
经历两轮的股权稀释，于刚刘峻岭难逃沦为职业经理人的命运。
据当时1号店的员工回忆，沃尔玛进来后，财务审计、法务等团队都由沃尔玛直接派驻，挚肘在所难免，创业团队的氛围也渐渐消失。
2014年是电商行业的一个分水岭，群雄逐鹿的混战基本结束，随着马云和刘强东先后赴美上市，双寡头局面定音。没来得及抓住最后的时间窗口期上市的1号店、易迅网也尝尽了成王败寇的滋味。这也是1号店的分水岭。
沃尔玛的战略考虑是想将1号店做上市，它关注的是1号店的盈利能力，而不是快速圈地。“沃尔玛成为大股东后，于刚等创始人虽然没有完全丧失话语权，但是在年度计划等制定全盘计划时，沃尔玛必然要拿出自己的话语权。”王欣磊认为。
两种思路：一着走错 满盘皆输
自从沃尔玛进驻之后，1号店内部一直存在两种思路：扩品类还是广覆盖?到底哪一步该先行?
客单价低、物流成本高是1号店与生俱来的缺陷，但是快消品的频次很高，消费者可能一个月逛一次京东，但可能一周就要逛一次1号店。所以，1号店自然地分成了两派：支持先扩品类的一派认为，扩品类相对简单，带来收益的速度快;支持先扩地域的一派认为应该先在全国建立仓储物流系统，再利用食品等快消品引流扩充品类，规模做到足够大，物流等成本自然会下降。
最终，1号店选择了先扩品类，这也直接导致了1号店在那波电商大战中失去了地域覆盖的优势。
是不是规模做到足够大，成本自然会下去呢?拿2014年的一个数据比较，就可以看懂为什么1号店当时作出这个决定。
1号店2014年的销售额大概是京东的十分之一，但两者的物流成本却十分接近，因为1号店的客单价低。除此之外，就如前1号店商品部VP魏化祯所言：“1号店大多是非标准化的商品，需要重新包装，试想一瓶两升的可乐要相当于多少个iPhone的体积和重量呢?包装和物流成本高。生鲜和数码产品都需要分仓库来摆放，仓储成本大。”
物流成本抬高了网上超市的成本，当地采购、自建仓库、自建配送团队，先扩地域这条路注定会走得很慢，也更有风险。
离职后到非洲创业的1号店员工刘文，是2010年进入1号店，2013年年底离开，曾负责后端的CRM(客户关系管理)。据他回忆，一到年底，他和同事还要到仓库去拣货、扫码、包装，因为人手不够，仓库又不支持自动化。
“1号店在上海的仓库尚且都是租用的，如果在各地布设自己的仓库，还要布设自动化，成本自然要比扩品类高。”他说道。
“快消品的辐射半径比较小，如果将一瓶可乐、一包纸从上海配送到其他地区去，运费成本可能就超过了商品成本。所以必须自己在当地建仓，在当地配送，但是这个扩张速度远没有3c等数码产品快。”魏化祯说道。
魏化祯所在的3C部门将消费电子的销售额从0做到30个亿，只用了3年不到的时间。这也是1号店在先扩品类上尝到的甜头，所以品类从5万种扩充到10万种，独立团队还开始操作医药和汽车配件，1号药店就在这时应运而生。
1号商城采取的是第三方加盟模式，这种模式让1号店在品类上迅速扩张。一个大的合作商家进来，就可以带来2000多个产品，但如果自采自销的话，速度会很慢。
2013年到2014年已经是扩张地域的最后时间窗口了，但是1号店错过了，如今只是进入了上海辐射的江浙，北京和广东。
“一个电商平台能不能成功，还是要靠投资人的胆量，但是沃尔玛把太多的目光投向了收益。你看京东也还在烧钱扩充地域和品类，快消品也成为了京东的下一个目标。如果能迅速增加物流和仓储的建设，京东可能在未来一两年内实现盈利。”魏化祯并不排斥先扩品类，但是他的想法是地域扩张同样重要，这就是中国电商的主流思路。
创始人出走：1号店还有多少机会?
在王欣磊看来，自从ebay的教训之后，沃尔玛中国电商给了1号店较大的自由度。但是，沃尔玛只给了一号店3年的时间。沃尔玛的期望是一号店至少有一个减少亏损的成长轨迹，但1号店并没有给出一份满意的答卷。
据一位接近于刚的1号店高官分析，虽然于刚和刘峻岭不愿意将自己的孩子拱手相让，毕竟这里积淀的是他们为之奋斗7年的心血。但是，继续待下去的话，受到沃尔玛的钳制将越来越大。
2012年，沃尔玛成为1号店的大股东，但它得到的并不是1号店的整体。当时1号店资产主要分为三部分，包括自营的B2C业务、开放平台1号商城和物流公司，而沃尔玛接过手的只有自营的B2C业务。
商务部在批准沃尔玛对1号店(纽海电子商务(上海)有限公司)增持到51.3%时，阐明了附加条件。“这里面政策起到很大的影响，自营的B2C业务相当于一个商超，可以用外资结构控股。但是1号商城和物流公司都用的是VIE结构，外资控股不能超过51%。”王欣磊解释道。
此后，1号商城从1号店剥离出来，一直是独立运营的状态。1号商城转而由上海传绩电子商务有限公司运营，这家公司的法人代表是LIU JUNLING(音同1号店创始人刘峻岭)，主营范围包括电子商务、网络技术研发、仓储、物流等。而沃尔玛控股部分只负责自营业务和团购。
“外界的传言说，促销、流量等主要资源都在向1号商城倾斜，触发了沃尔玛派系和创始人派系之间的矛盾，事实上，却是存在这样的争议，但争议不止于此。”一位1号店离职高管证实道。在他看来，这也是于刚和刘峻岭为自己保留的最后一座堡垒。
2014年年底，1号店和1号商城默默地合并了，登陆1号商城页面后显示：“原1号商城通过www.1mall.com所经营的业务，现在由纽海电子商务(上海)有限公司通过www.yhd.com网站经营，”然后直接跳转到1号店页面。这就意味着，1号商城和物流业务也由沃尔玛实际控股了，于刚和刘峻岭痛失了最后一块砝码。
于刚、刘峻岭双双离开后，1号店还有多少逆袭的机会?
沃尔玛美国电商采取线上线下联动的体验店，也就是O2O模式。消费者可以在线上购买，线下提货和维修;也可以在线下购买，由线上下单配送。沃尔玛想过将这个模式推向中国的城市和乡镇，在今年第一财季，沃尔玛中国就在深圳23家大卖场门店推出O2O服务平台速购。但是，推进难度十分之大，如今在1号店上，只看到“小区雷购”这一O2O项目。“沃尔玛电商和线下超商是两套班子，各自有不同的考核指标，系统古老而复杂，内部有提过这样的想法，但一直没有把线上线下融合提上议程。”魏化祯对《IT时报》记者说道。
在沃尔玛的线下实体超市发展举步维艰的情况下，沃尔玛对电商业务寄予了更高的期望。“沃尔玛线下超市发展不好，更多的原因是不了解中国国情。中国整体的成本结构在发生变化，竞争愈发激烈，成都有红旗，长沙有步步高，福建有永辉，跨国公司在跟地方政府打交道时，并没有吃得那么透。”王欣磊说道。
截至2015年7月31日，沃尔玛已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的166个城市开设了416家商场，9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。对标永辉在2015年第二季度财报里披露的144个城市，总计371家店面，沃尔玛在覆盖和数量上有所优势。但是，沃尔玛第二季度财报显示，它在中国市场的总销售额增长只有1.2%，而1号店带来的增长是两位数。
沃尔玛对1号店寄予厚望，但步子迈得太保守。沃尔玛也一直在利用自己的国际供应链，提升1号店进口食品的比例。
每天，在上海的洋山港码头，1号店都有上百个集装箱的牛奶进口。“1号店进口牛奶做得不错，因为它的导流效果好，购买频次高，复购率高，粘性好。”王欣磊说道，“沃尔玛原先就和澳大利亚、德国等地的牛奶厂商有很好的合作关系，包括在英国，还有沃尔玛收购的牛奶品牌。但是1号店没有尽早布局海淘，错失了最好的时机。但现在花大力气布局也还有机会。”
不过，几位接受采访的离职高管表示，1号店最可惜的是有国际供应链的先天优势，但在海淘上走得太慢。1号店在去年9月才上线“1号海淘”，要知道，阿里巴巴早在2007年就建立了“全球购”平台，主打全球代购业务。苏宁易购在2013年底联手跨境购物网站洋码头推出海淘业务。
记者手记
于刚、1号店、上海，都缺少了一些赌性
平安入股之前，1号店的资金链并没有耗完，如果于刚有赌性，再撑几个月，现在的结局也许会截然不同。最好的结果是像京东一样引入多元化的投资，但话语权还捏在刘强东手里。
沃尔玛入股之后，1号店还在不断地烧钱想要迅速扩张，一年100多亿元的投入让保守的沃尔玛心慌了。如果沃尔玛有赌性，应该再多给于刚1年时间，不要急着沃尔玛化，说不定1号店就可以做到上市。
京东起来之前，如果起家于上海的新蛋中国、易迅网有足够的赌性，新蛋中国实际控制人的张法俊不会频繁地更换职业经理人，最后不会落得从中国销声匿迹的命运;易迅网不会那么早委身于腾讯，最后也不会落得打包交给京东运营的命运。
当我们理性地分析为什么上海出不了电商巨头时，我们往往会看到上海在人力成本、房租、税费等方面都比不上北京、深圳来得优惠。然而，当我们感性地分析易迅网、1号店的命运后，发现问题出在不够有赌性，偏安于一隅，不敢跨出长三角去闯。于刚在知天命的年纪出来创业，没有太多的试错机会留给他。
