天寒地冻，银杉孤影，怀揣着梦想与激情，33岁的刘永好腰里裹着十数万元现金钞票，一个人走在东北的小镇上，收购豆粕，住着最便宜的乡镇招待所。那是在1984年，当时创业两年后，刘永好兄弟已经养殖了上千万只鹌鹑，成为中国首屈一指的“致富能手”。
30年后的2014年11月17日，作为ASA100(中澳企业间农业与食品安全百年合作计划)中方联席主席，刘永好在中国国家主席习近平和澳大利亚总统阿博特的见证下，与澳大利亚合作方签署备忘录，联合多家国内企业对澳投资约100亿澳元。走出去、搭建更广泛的农牧产业平台，始终坚持“快人半步”的刘永好仍在用行动和语言鼓励年轻人时刻怀揣梦想与激情。
推动转型
在一个已经有2000多年历史的行业里面从创业者变为引领者，刘永好用了30年，往事历历在目，从成都近郊新津农村的“育新良种场”开始鹌鹑养殖，刘永好四兄弟将梦想单纯地定为“成为万元户”，却不承想在踏遍千山万水历经各种挑战，几年后成为了中国首富。
然而，从鹌鹑到饲料，再到养猪、屠宰加工，中国农牧产业的剧烈变化让身在其中的刘永好始终有种“春江水暖鸭先知”的感悟。
新希望的30年就是不断顺应各阶段的社会状况不断转型的历史，每次转型《中国经营报》都充当着见证者和记录者。从鹌鹑大王到饲料大王，再到养猪大王，尽管饱受着“饲料是一分一分的赚，房产是一毛一毛的赚，金融是一元一元的赚”的行业现实，但刘永好始终扎根于农牧主业，制定了以农牧为机身，金融、地产为双翼的新希望体系构架。
在这个体系构架下，新希望利用在饲料领域的优势布局农牧全产业链，让新希望的竞争优势从饲料领域延伸到产业链优势。不过在黄浦江死猪事件和速生鸡事件之后，刘永好意识到农牧产业的周期性波动和不可预计的风险仍然在左右这个行业的发展。“农牧产业必须转型符合新时期的需求”。
“而农牧产业的现状要求，农牧产业要实现高效益必须要规模化。”刘永好认为，城市和农村发展的不均衡性决定了农民必须要养一千头猪、一万只鸭以上的规模才能实现与城市工作的“同等收益”，然而这样的规模必须要求农民动辄数百万元的投入，农民资金有限，农牧业风险波动大，这就要求新希望这样的农牧业龙头公司带动，而新希望也要从饲料、养殖、屠宰、加工于一体的农牧企业转型为农牧平台服务公司，为养殖户提供技术、提供资金帮扶和农牧产品销售的平台。“当我们在这个问题上大踏步前进的时候，我们就找到了新的增长点。就是通过这种技术服务，叫作市场服务，金融服务，组织服务来帮助农村产业的转型。”
而在中国，土地和养殖成本已经高企，国外优质资源吸引着包括刘永好在内的大批中国企业家纷纷将目光投向国外。
1999年，刘永好在越南投资了新希望在海外的第一家饲料工厂，这也是国内民营企业首批进行海外扩张的先行者。如今新希望在海外已经建立18家工厂，海外工厂也由当初的饲料延伸至养殖产业链，并保持年均15%以上的增长。
“全球化生产、全球化采购、全球化金融”，刘永好用这样的三句话来概括新希望正在进行的全球化转型。
新希望+
将新希望六和股份公司交由女儿刘畅和“教授”陈春花联合打理后，刘永好并没有闲下来，而是致力于新希望新战略搭建和二次创业的推动。“二次创业”的主角是刘畅为首的新希望年轻管理团队，刘永好更多的是充当把关者和指导员。
毫无疑问的是新希望已经形成了庞大的上游饲料、养殖、屠宰、加工农牧产业链条，而短板则在于终端表达。很多产品成为肯德基、超市的“加工商”，新希望内部曾把这一模式称为“贸易”模式，贸易模式的短板在于品牌溢价低，受行业波动影响大。
在提出新希望的产业链转型围绕“生转熟、冻转鲜、贸易转终端”之后，新希望迅速重组了“美好”“千喜鹤”两大品牌成立新希望六和食品控股公司，首先是布局熟食终端消费体验店，2014年3月以石家庄为中心布局熟食专卖店“美好石门一味”后，截至2014年底，已经在华北、东北市场布局数十家熟食专卖店。按照新希望食品的计划是，五年内将在全国市场布局上千家熟食专卖店，进一步扩宽消费者体验价值和改变中国传统肉食品生态。
如今，新希望已经将食品板块作为重要发力板块之一，以期实现产业链延伸和产业协同效应。
然而作为新希望这个庞大的农牧产业帝国，转型并非一朝一夕可以完成，在自身体系转型的基础上，新希望开始对外联合。刘永好提出“新希望+”模式，即利用新希望在上游产业链的优势联合在当地下游产业优势的公司，打造一个新的联合体。如新希望集团与深圳市农产品股份有限公司合资设立的深圳市中央大厨房物流配送有限公司，以“中央大厨房”的模式实行食材的终端配送;与永辉超市[-0.68%资金研报]实现农牧产品采供战略联合等，“新希望+优秀合作伙伴”的模式更能快速、高效地建立新希望农牧产品与消费终端的有效沟通，加快新希望农牧体系的转型，真正实现从田间地头到老百姓餐桌的全产业链构架。
用互联网工具让猪飞
“我养了近30年的猪，猪还没有飞起来。”刘永好近段时间经常以此自嘲，猪、牛等农牧产业是最传统的产业，但只要结合新时代的工具，“猪也要飞起来”，以前借助金融和房产的投资收益，刘永好将“机翼”反哺“机身”，解决了农牧规模问题。
然而在新常态下，互联网浪潮席卷了整个全球经济，马云的淘宝平台模式，雷军的小米轻资产模式，让刘永好看到了更多农牧业变革的可能性——互联网浪潮下，站在风口猪都能飞起来，作为曾经的养猪大王如何拥抱互联网呢?
“传统产业必须跟互联网连接，必须走一个新经济的道路，在坚持做优质产品的同时，利用互联网优势进行革新。这就是不会被颠覆的新机会。”刘永好称，作为中国传统农牧业巨头新希望的领军人，刘永好也面临这样的追问和思考：养猪、养鸡、养牛、挤牛奶已经几千年了，面对互联网新经济，这个行业会不会消失、会不会被颠覆?刘永好表示他思考了很久，最终觉得这个行业不会被颠覆，因为大家不管怎样玩互联网，玩完了以后他还得要吃。
2014年国庆前，刘永好将源自于云南苍山洱海之畔的云牧场搬上互联网，打造国内首支互联网牛奶。“我们在澳大利亚的牧场也将采用云牧场的方式以互联网工具实现全球直供”。
为实现在传统农牧业的创新，2014年12月初，刘永好决定成立创新集团，这个着眼于移动互联网时代的“机构”将于2015年初正式亮相，而未来3~5年新希望集团进军互联网的投入将上百亿元。
我们将会在我们内部选拔一些年轻的有活力的干部，也向社会招聘一些年轻的有活力、有专业素质的人，在一种新的格局下，进行新的创业，这个新的创业就是说我们会让这些管理层和企业一块儿进步，形成一个创业合伙人的团队，这是机制让利益捆在一块。
第二我们形成一个农业金融投资的体系，帮助农民获得金融的支持，通过移动互联网的方式建立贷款、审批、复核、担保这样的一个体系。另外应用移动互联网的方式，来帮助我们每一个养殖单元，他们的技术的进步，他们养殖的规范和他们对安全的监控。另外应用移动互联的技术，在产品的生产和销售领域做一些探索。
“我们正在搭建这样一个平台，成为整个农牧产业链的组织者、服务者。”刘永好表示，通过创新集团的搭建希望鼓励年轻的管理者和创业者与新希望一起，要借助互联网工具“让猪飞起来，让牛飞起来”。
80年代开过的那辆老款桑塔纳轿车被放在四川彭山的饲料工厂内，以纪念那段创业的峥嵘岁月。
“只有创新才能让新希望的基业长青。我希望现在的管理者和创业者能够像我们那一代通过创新把握住改革开放东风一样，现在则通过把握移动互联网的东风。”2014年63岁的刘永好感觉自己只有30岁，他的日程安排得比很多年轻创业者还要满……
对话篇新常态下的“危”与“机”
用互联网改造农牧业
《中国经营报》：我们知道新希望所从事的农牧产业是一个典型的传统产业，而现在很多传统的行业在拥抱互联网进行转型，而另一方面很多互联网公司在非常热情地投入到传统行业，新希望是如何进行互联网转型的?
刘永好：农牧业，用互联网的说法就是消费频度特别高的产业。
但传统产业怎么样拥抱互联网，不单是简单说说而已，更重要的是要理解互联网的思维，看看互联网他们为什么能取得成功，要学习他们的这种精神和他们具体的操作。联想是这样的，其实我们也是这样做的。
我们跟雷军在交流、沟通，在请他给我们讲课;我们请周鸿祎给我们做了一个报告，他讲360的发展，互联网的创新，互联网的创业，互联网和传统产业的结合等。通过跟与互联网企业家交流沟通来启迪我们的思维，来考虑我们新的转型。我们必须要转型，用互联网的思维来丰富，来改变，来促使我们的转型，我觉得这是非常重要的。
传统企业要转型，你不转就可能落后，你不转可能今后会消亡。所以，这是一个“危”，也是一个“机”。所谓危就是你不动有可能会死，你一动有可能会活得更好。所以，这也是机会，叫“危”和“机”的结合。
《中国经营报》：我们注意到一个方面像新希望这样的传统企业在进行互联网思维转型，而一些互联网企业也在农牧产业里面延伸，不管哪一种方式，都要回到最终解决大数据和物流体系上来，新希望在这方面的优势和不足有哪些?
刘永好：新希望经过30多年的发展，在全国建立了几百个生产点和自己的仓库，但是这些仓库原来都是用作原料存放的，玉米、黄豆及饲料的存放，假如通过互联网的思维，把它们真正联网，我们可以大大减少这种原料的存储和产品的存储。
如果我们通过互联网根据用户的需求来组织生产，做到有计划，还可以富余相当多的仓储。而这些仓储又可以为我们今后面对用户提供一定的物理的手段，进行仓储和物流体系的结合。
另外，我们可以以更加开放的心态，与一些现在的物流企业和互联网企业合作。比方说我们在网上销售牛奶，网上订牛奶，以前我们订牛奶都是每家每户直接到我们订奶点去订，或者我们的销售员到每家每户敲门，又费时又费力，现在不是这样的，通过互联网的体系来订奶，通过物流企业来送奶，送到千家万户，更加快速高效。
同时，我们从事农牧产业也会选择一些互联网企业合作，因为他们更懂互联网，更懂用户的体验，更懂用创新的模式运营这些新的模式。
做企业要比别人快半步
《中国经营报》：新希望应对国际国内经济形势的变化其中重要的一步就是走出去，加大国际化的步伐，关于海外扩张新希望是怎么做的?
刘永好：新希望从上世纪90年代末开始布局海外市场，走出去近20年。现在已经在差不多20个国家开办有企业。国外投资的回报率也超过国内。
但现在提倡平台经济。所谓平台就是在新的格局下，很多事儿不是一个人一个企业做得完的，大家联合起来做事。
比如我们提出在海外投资作为我们大的发展战略，过去十几年我们在海外建立了差不多40家公司，有将近20个国家。以前都是我们单打独斗自己去，到一个国家去熟悉政策，找到关系，了解生活习惯，学习他们的语言，再找人，再买地，这些太复杂了。有没有可能抱团出海联合去发展呢?
前不久我就联合了二三十个愿意到澳大利亚去投资的中国企业家。我们组建了一个叫中澳农业发展百年合作计划的民间的非政府的机构。我们通过联手求发展，联合一些民营企业到澳大利亚去做投资，总投资规模大概100亿澳元。其中新希望在澳大利亚农牧领域的投资将达5亿澳元，主要集中在牧场、食品厂等领域。
接下来，新希望还会继续在国外进行投资发展，在发展中国家投资建厂;在发达国家买品牌、合作技术;在资源丰富的国家引进资源。
《中国经营报》：新希望的海外扩张与之前在国内诸如房地产、金融等很多方面的投资相类似，不是最早，却极为稳健，并后来居上，这30年来你的投资理念是什么?
刘永好：略有超前快半步，这是我办企业的理念，所谓略有超前，我们涉事要走到前面，不走到前面往往机会没了，比方说我们下海比较早，我们做企业比较早，我们很多方面都比较早，这是略有超前。
快半步，不能快一步，因为快一步的话，往往就越界了，因为前面一步跨出去以后有可能收不回来，跨半步出去，不行我退得回来，又可以比别人超前，所以略有超前快半步，这是我们经营的理念，我觉得现在还是蛮有效的。
见证篇刘永好：主场再作战
像投资民生银行[0.93%资金研报]等这样的金融领域，虽给我们带来了比较大的收益，但金融这块只是我们的财务性投资，我们缺乏这样的产业经验，不会亲自去经营金融业。同样，房地产目前也不是我们的重点产业，只是保持现有发展规模，不会特意做大。
我们未来在金融领域的投资力度一定会大大小于农牧业。这个道理很简单，我们当时投金融投房地产，目的是什么呢?我们的主体始终是农牧业，我们一定要把规模做大，这需要大量的投资，银行不给你贷款，自己哪来那么多钱?我们抓一抓短期的机会，当金融机会和房地产机会来的时候，我们适当投入精力，抓住了这样的机会。现在看来，我们的投入是对的，它使集团的资产得到了极大的积累。
而现在，当国家、社会、市场对农牧业逐渐高度重视的时候，农牧业的机会来了，我们本来就是以农牧业为主，这时，把在其他产业投资赚到的大量资金转过来投资农牧业，我们在农牧业里面就比别人高了很大的一截，做成的可能性就更大，这两者并不矛盾。我们只是在一定的时间内，通过抓住一定的历史机遇，实现了资金的积累。我们当时就提出，要把农牧业做大，现在还是这样讲。
