聚龙集团在印尼的种植基地有15万公顷土地，种完的有5万公顷，有3个压榨厂，每年可以加工棕榈油（粗榨棕榈油）超过10万吨。不过，聚龙集团的影响力并不仅仅只是在自己的种植园里。
2007年，天津聚龙集团党委副书记孙卫军第一次到印度尼西亚，在当地拿着手机，无法使用，要走很远才有信号，打电话会有很多当地小孩围观，他们没见过手机，感到十分新奇。
7年后，聚龙集团印尼棕榈种植园所在的偏僻小村，当地人已经用上了手机，还开上了摩托车，吃上了自来水，看上了电视，孙卫军说：“我们不只让这个原来偏僻的小村变成了现代化的小镇，也把现代化的生活方式带到了这里。”
编织利益共同体
对于中国人来说，印尼这个国家与许多令人不堪回首的经历联系在一起，但是印尼的棕榈资源，在世界范围内，让人难以视而不见。
由于价格便宜、用途广泛，中国近年来迅速成为世界最大的棕榈油产品进口国之一，方便面、饼干等大量使用棕榈油。早在2006年，中国进口棕榈油达到500万吨。中国所需要的棕榈油全部依赖进口，而印尼和马来西亚则是世界棕榈种植的主要产区。
对于外国企业在印尼开发棕榈种植园，印尼持开放态度。孙卫军说，印尼将棕榈种植产业列为重大支柱产业，列出了苏门答腊走廊、加里曼丹走廊等区域作为棕榈种植开发的重点区域。
2006年，聚龙集团决定进军印尼棕榈种植。孙卫军自述：“我特别难忘的一幕是，2006年，聚龙集团决定走向印尼，高管讨论的第一张蓝图，不是棕榈树种植规划布局图，而是种植园综合配套图。讨论在哪里放清真寺，哪里放教堂，哪里放菜场，哪里建小学，哪里建医院。我们要把企业生产什么、我们占有什么，和给当地人留下什么，要结合起来，解决了这个问题，才能让企业在根本上落地。这8年来，我们就是按照这样一个路径来做的。”
聚龙集团现在一年的收入约200亿元，而在2006年进军印尼之前，收入不到30亿元，7年间，收入规模增长了几倍。聚龙集团每年棕榈油贸易的数量扩张150万吨左右，在中国本土企业里，规模已经做到最大，如果算上外资公司，仅次于新加坡的丰益国际。
孙卫军说，聚龙集团的投资在印尼能够落地，经验之一是与当地人结成命运共同体，实现共生共赢。
聚龙集团在印尼的种植基地有15万公顷土地，种完的有5万公顷，有3个压榨厂，每年可以加工棕榈油（粗榨棕榈油）超过10万吨。
不过，聚龙集团的影响力并不仅仅只是在自己的种植园里。
孙卫军介绍：“我们如果有1万公顷的种植园，周边可能有2000公顷的配套土地，这些是村民的土地，这些村民通过当地农业合作社，以合作社的方式与我们签署合作种植的协议，我们提供种子、技术、化肥、农药，土地还是村民所有，等到收获的时候，我们从村民手里收棕榈果子。”
这样当地人既是地主，可以通过合作社的形式获得股份收益，又在聚龙集团的种植园工作，可以拿工资。
聚龙集团2006年初到印尼的时候，项目所在地的当地人种植咖啡、可可、橡胶等，夫妻一年大概的收入是3000元，现在两口子在聚龙集团的种植园工作，加上其他收入，一个月的收入就超过了3000元。这给当地人带来的改变非常大。
聚龙集团在项目所在地建设了自来水、电力、菜场、清真寺、小学等多种生产、生活配套设施，每年投入的经费上千万元。
从1：1：1到3：3：3
中国农业企业走出去，能否落地生根，人才的本土化至关重要。
现在整个聚龙集团有7200名员工，其中有5800名外国员工，外籍员工超过80%。
聚龙集团在印尼的种植园，基层员工全部本土化，田间的工人、小工头、大工头，类似国内的班组长，全部本土化。
在管理人员里面，聚龙集团尝试1：1：1的组织架构，参照中国军队团长、政委、参谋长的组织结构，聘请印尼当地有资历的职业经理人担任团长，即园区的总经理，总经理是农业种植专家，他带领队伍去种植、开发。中国籍管理者担任政委，负责队伍建设、文化、沟通协调、后勤保障。另外聘请当地的华人作为参谋长，他们三个人组成种植园区管理班子，这样的管理模式，能有效弥补文化差异，既可以实现本土化，又能把公司文化、中国文化与当地文化很好地融合。
此后聚龙集团又将1：1：1的管理模式发展成3：3：3，即总经理是印尼当地的职业经理人，再配两个总经理助理或者副总经理，一个是中国人，一个是华人，跟他学习种植和田间管理；种植园的政委，也叫董事，是中国人，再配一个印尼人和一个华人，做中国人的助理和副手，向中国人学习如何协调和管理；作为参谋长的华人，也配一个中国人和印尼人。
如果将来新开一个棕榈种植园，从三个小组里各抽出一个人，又形成了1：1：1的管理班子，解决了未来扩张队伍复制的问题。
孙卫军说：“每年我们办两个班，一个是在国内办一个班，选拔中国国内涉农院校的大学生，接受三个月的军训，和印尼语言、文化的培训，派到印尼做小组长、指导员、教导员，往政委的方向培训；另外我们也在印尼当地选拔年轻人，到中国留学一年，放在南开大学和天津外国语大学，学习汉语和中国文化以及聚龙的文化，一年以后派回印尼，作为未来的参谋长来培训。通过这两个班，成建制培养政委和参谋长。”
孙卫军还说：“走出去之前，我们觉得出去自己种了地、产了油，就万事大吉了。现在出去发现不是这样，这是一个供应链，种植环节是关键节点，是源头，但是如果供应链条没有建立起来，是不能串起来的。所以我们在印尼开始布局农业产业的时候，我们开始建立自己的物流。我们之所以要把几米宽的河道拓宽到几十米，加大公路基础设施的投入，开路架桥，既是与当地共生共赢的需要，也是产业健康发展的需要。只有河道拓宽，才能与当地水运体系接轨，只有开路架桥，才能与当地的陆运体系衔接。”
聚龙集团正在印尼的苏门答腊建国际物流码头，印尼国内物流码头最多只能停靠1万吨的小船，而苏门答腊在建的港口可以停几万吨的大船。物流畅通后，聚龙集团的发展潜力预计进一步提升。
