农业，是一个130万亿产值的惊人大市场。对于新时代的“新农人”，要“改造”它该从何入手？本次专题选取的壹号土猪、沱沱工社、熙可集团三类企业，分别为品牌化运营、精细化管理、供应链服务的先锋代表。他们在各自的领域找到了适合自己的商业模式，并走向成功。
坊间流传：几年前，IT大佬柳传志到美国谈生意，对方一句“你们中国连食品安全都搞不定，还谈什么信誉”，让他颇受“刺激”，这最终成为他决意做农业的动力——主营猕猴桃和蓝莓的佳沃集团由此挂牌成立。
2013年，“柳桃”与褚时健种植10年终获成果的橙子——“褚橙”同时走俏市场，成为消费者追捧的“明星水果”。
其实近几年，和柳传志一样的“新农人”（注：无农业基因，但有资本、有文化、对农业有热情的人）越来越多地“下乡”投身农业，使中国农业领域正掀起一股掘金般的新浪潮——大量产业资本和金融资本争先恐后地注入农业领域，其中不乏IT、互联网、金融、房地产等领域“新军”加入。
“大国小农”在中国由来已久。几千年来的小农经济模式，使中国农业长期在困顿中徘徊。迄今为止，中西部一些地区的农业经营模式仍与原始农业相差无几。
而今，千年一遇的变革时代到来了。农业新军正在用全新的方式“改造”这个传统产业。比如“公司+农户”的合作模式，工业反哺农业的发展模式，农产品电子商务模式，陆续在新商业环境下蓬勃兴起。
中国农业迫切需要一次全方位创新！当中国农业进入转型的加速期之际，深化农业改革的政策强音再度响起——“中国强，农业强；中国美，农村美；中国富，农民富。”2013年12月23-24日，总书记习近平在中央农村工作会议上如是发言。
这是一个130万亿产值的惊人大市场。可是，因为受制于天气地理储存等条件，以及产业链条巨长等原因，做农业比任何一个产业都要复杂很多。对于新时代的“新农人”，要“改造”它该从何入手？
经营模式的探索是首要的。本次专题选取的壹号土猪、沱沱工社、熙可集团三类企业，分别为品牌化运营、精细化管理、供应链服务的先锋代表。他们在各自的领域找到了适合自己的商业模式，并走向成功。
产业格局篇
能不能做好农业、能不能赚到钱，取决于你能不能找到满足市场需求或服务的好路子。
“新农人”
如何开启“新农业”？
中国农业的春天已然到来。
“我们要让消费者感受中国农业的清新之风”——柳传志的一句美言，大有做好农业的决心和气势。不仅如此，房地产的两位大佬潘石屹和任志强也来“凑热闹”：一个是卖苹果，另一个是卖小米。
毫无疑问，农业正在成为继房地产、金融等行业之后的下一个热点。而各路资本早已蜂拥而来。看看相关数据便知：2006-2011年，中国农业领域共有200多起投资案例，总额超过70亿美元，而2010-2011年两年的投资总额超过了过去几年的总额，并且投资模式的专业化、产业化开始凸显。这其中，仅2011年就有85个农业产业基金成立，总目标规模超过60多亿美元，这在以往是不可想象的。
但即便如此，“农业不是有钱就能干的。”三全食品董事长陈泽民一语中的。
如同多年前的互联网浪潮一样。多少人仅仅抱着掘金般的狂热就一头扎进去，后来却发现做起来并不那么简单。而90%的投资亏损也在印证另一个商业逻辑：你搞工业可以、搞科技也能行、搞房地产更是赚钱快，但是你若没种过地、也没喂过猪，做农业未必成！
“低利润高风险、大投资慢收益的行业特性，决定着做农业赚到钱非常难。”中国农业大学资源与环境学院院长吴文良对《中外管理》说。关键是你能不能找到满足市场需求或者服务的好路子。#p#副标题#e#
消费决定市场
如果拿10亿元去做农业，多数人的一贯想法是，先建一座漂亮的工厂，或者到郊区圈一块地，从养殖或者种殖开始，投入大量财力和物力。可如此三五年后就会发现路数不对了：不仅投资周期漫长，而且光有投入不见产出。
曾几何时，这种“先产后销”的经营思路，一度成为中国农业经营模式的主导。“因为过去中国长期以来重生产、轻流通，导致企业对于产后环节的投资严重不足。”北京东方艾格农业咨询有限公司总裁黄德钧对《中外管理》说。也正是流通环节的落后，使中国农业把投资重点放在了产前，占到七成；而美国的情况正好相反，七成的钱用在了流通环节。
农业原本是一个相对收益低的产业，即使有国家政策的扶持，传统农业的经营方式在今天也已十分落伍。对此，福来品牌咨询顾问董事长娄向鹏对《中外管理》说：“做农业归根结底必须从市场思考问题。”除了国家调控的战略性农产品如粮食以外，很多领域的市场化探索空间大有可为。
用市场化思维经营农业，更重要的是“消费者需求什么，企业就去做什么”。
在“消费者决定论”的引导下，“怎么才能不让市场供需出现错位，比如不管是水果还是蔬菜，既要保证它在该收的时候要收，又要让消费者想吃的时候能够吃到。”吴文良说，这是做农业需要克服的首要问题。
这类普遍性难题也曾在沱沱工社出现过。作为农产品电商新秀，沱沱工社曾是最早大胆自建有机农场的尝试者。但在其经营农场的头几年，遵循的思路是“种什么就卖什么”，结果曾经导致每天有1吨茄子卖不掉的现象。而为了处理这些滞销的茄子，公司一连好几天给员工发茄子。
当时，沱沱工社CEO杜非的想法是：营销解决不了的问题，可以用IT去“改造”它，“也就是根据网上用户消费的需求，重新去界定你的生产计划。”他从容地说。后来，正是用数据分析的方式，沱沱工社对每一种蔬菜该种多少进行重新界定，同时也对损耗高的蔬菜减少生产量，最终解决了一个行业的硬性管理问题。
不仅仅对农产品电商，这对所有新农人同样有借鉴意义。在新的市场条件下，卖什么农产品，越来越取决于“地该怎么种”。想必这也是2014年中央一号文件提出“要以解决好地怎么种为导向加快构建新型农业经营体系”的深层原因。
在市场越来越细分的今天，消费需求的细分更值得企业研究。“随着收入水平的不断提高，人们的消费产生了一个现象就是消费分层。每个人会根据自己对消费的关注程度和他愿意支付的价格，选择适合于他的商品。”黄德钧分析说。
以市场上卖的猪肉为例，有10元1斤的，也有50元1斤的，还有200元1斤的。在这种商品不断细化的情况下，消费者自然会各取所需。而为了区分不同的消费者需求，企业对消费分层是非常必要的。
为此，“怎么去满足这种消费需求，考验的是企业对市场的开发能力。”吴文良强调。
不品牌无未来
在中国农业领域，诸如东北五常大米、西湖龙井茶、莱阳梨等产地品牌俯首皆是，并深入当地消费者心中。可是，能够代表该品类的企业品牌却是屈指可数。
如此“无名氏”现象让很多企业陷入被动与尴尬的局面：比如有的企业很可能是某个细分行业的冠军，年销售额达几百亿元，但唯一的缺憾就是没人知道它是谁；再比如有的企业都做到要上市了，连股票名字也都起好了，才发现商标原来不在自己手里。听上去是不是很不可思议？
“很多农业企业根本没有品牌思维，尤其以做原料供应或者初级农产品的企业最为显著，它们更多的是贸易思维主导经营。”娄向鹏说，由于农业产业高度分散，同质化、低值化、区域化无序竞争，很多品类目前还没有全国性的领军品牌。
中国农业的尴尬与困境远不止这些。
作为茶叶宗祖国，7万家中国茶企不抵一个英国立顿，而英国并不种植茶叶。同样作为中国特产的猕猴桃，被新西兰人拿去后进行品种改良，用“奇异果”的洋名以“个”为单位卖到中国，而我们却是论“斤”卖，价格相差近10倍。
从小农经济向现代农业的转型，品牌农业是重要的实现路径。可既有事实是，受制于人多地少，中国农业一直追求的是量产目标，品牌化经营成为客观存在的缺失，从而导致“有产品无品牌”、“有产地品牌无企业品牌”的现象由来已久。
探究其深层原因，就是农业产业链较长，农产品千差万别，每一个细分领域及其产业链上的每个环节，甚至会有不一样的经营模式。比如种菜和养猪，完全就是两个路子。而要在林林总总的农产品领域中树立一个品牌，如果没有优秀的品牌模式，无疑是难上加难。
如今是一个品牌制胜的时代。“从汽车到电器，从服装到饰品，从住房到酒店，从洗发水到化妆品，我们被品牌包围着。”娄向鹏无奈地说，“但就在从田间到餐桌上，我们的品牌却是荒芜的。”而这其中，很多领域恰恰蕴藏着建立强势品牌的战略机会。
那么，哪些农业企业更适合走品牌路线？一个是针对某些特种资源类产品去做品牌更有推广价值，另一个是从消费者直接所需的如肉、蛋、奶类等大宗农产品中寻找一些差异化优势来打造品牌。“根据产品的细分去树立一个品牌，会特别容易让你从众多的同质化产品中脱颖而出。”他如此建议。就像来自广东的壹号土猪，它在猪肉市场的细分品类中至少第一战略就已经胜出了。
尽管如此，农业品牌化从整个产业来看，依旧是大趋势。而中国新农业的未来，也必然是以品牌农业为标志的。在农业产业化的进程中，只有进行品牌化经营，中国食品才能实现从田间到餐桌的安全保证。
品牌化从根本上说就是信任。“消费者一看到这个品牌，他联想的就是这个产品的品质，甚至它的生产过程，这里面存在他对这个产品的信任感。”黄德钧说。消费者信任的建立不是一朝一夕之功。
以养殖闻名的温氏模式（以猪、鸡等禽类养殖服务）在这条路上取得了成功。农民和温氏公司合作养猪，由温氏公司向合作农户统一供应猪苗、饲料、防疫等技术服务，实行保护价收购，并免费为之办理生猪保险（放心保）。但这种模式很难为别人所复制，“因为它是建立在与农户签约的基础上，更重要的是基于与农户的信任关系，而实现契约合作的。”信达资本管理有限公司总经理肖林对《中外管理》说。
可见找到一种适合自己的品牌模式，才是推进农业企业品牌化走向成功的关键。#p#副标题#e#
科技点亮农业
互联网给农业带来了以往工业任何时候都不曾碰到的机遇。
“褚橙”十年磨一剑，却意外在互联网市场走红，十几元一斤竟然还能卖断货，相信也是褚时健种果园的时候绝没想到的。
这是2013年发生在互联网上的销售奇观。且不纠缠于“褚橙”与普通橙子究竟有多大差别，——据说为了让这种橙子的酸甜度保持24：1的最佳状态，这位80多岁的老爷子都是经过了大量的钻研和实验的——但无论如何，“褚橙”的确实现了在互联网渠道的成功营销。其背后“推手”是一个叫“本来生活网”的农产品生鲜电商平台。
毫无疑问，即使很难从农业领域找到“挣快钱”的途径，但至少可以借助现代科技手段“嫁接”互联网去卖农产品，这是一个至少在目前可以实现“快消”的通道——将好产品直接送达终端消费者手中，省时省力省资源。
因为一批“新农人”的加入，使得农业产业近几年爆发出少有的市场活力。尤其是以互联网为平台的农产品电商，开始兴致盎然地挖掘消费需求，尽管盈利模式有待市场检验。根据阿里巴巴集团研究中心的统计，2012年淘宝网完成农产品交易金额约200亿元，2013年农产品销售额则激增至500亿元。其中生鲜、水果等重点类目增幅达300%以上。
这股新鲜势力将会改变农产品的流通模式。而目前在中国，农产品的困境70%来自于流通，甚至一些偏远地区遇到好产品走不出去的难题，恰好为农产品对接电商找到了最佳理由。而流通模式的变化，无疑也改变了农民在产业链中的地位，也就是他通过做电子商务，自己转变成为流通的主体，价格上他是有溢价权的；不像以前，农民只是坐等商贩上门收购，自然谈不上溢价权。
进一步从产业层面看，电商甚至可以改变农业生产的组织方式。很多地方发生过农产品如水果滞销现象，其实往往是因为农民种植比较盲目，通常看到今年种什么挣钱，就一窝蜂地上，其结果往往会导致第二年种植不平衡。“从表象来看这是一种信息不对称，但实际上是一种农业组织模式的被动化。”阿里巴巴集团研究中心专家陈亮对《中外管理》分析说。
“但如果通过电子商务的模式，能够实现提前下单订购，比如在水果还没有摘下来的时候，就已经在网上团购。”陈亮认为，这样有订单能力的保证，很大程度上可以让这种滞销和部分的区域不平衡得到缓解。
当下颇为流行的“农商对接”模式正是如此。很多合作社、家庭农场也在尝试与互联网对接，实现农产品从生产地到终端销售的直接流通，堪称最接地气的合作。“尤其是资源还不够丰富的企业，更应该把互联网当成一种市场战略去对待。”娄向鹏建议。
农产品一定是电子商务的下一个热点，这是绕不开的趋势。而这个趋势已经在图书、服装、家电、数码以及家具产品等都多个行业出现并辉煌过。但是，电商对于农业更加重要的意义在于，能不能帮助农民把农产品卖掉，还要能卖个好价钱。
对此，农业部市场与经济信息司司长张合成的期待是：一个是能够告诉农民，春天种什么对，秋天卖什么贵，买什么生产资料最实惠；二是在产后能够帮助农民实现，农产品能够存得住，只有存得住，农民才能面向市场说不。
“没有人能预判50年之后的农业情况，但我们可以用科技来改变农业的未来。”或许，佳沃集团总裁陈绍鹏的话可以给出一个很好的诠释。
模式案例1
农业品牌化运营
别人养猪“十年九亏”，而壹号土猪却在高端猪肉上走出一条赚钱之道。这其中的工夫是什么？
壹号土猪
“品牌猪肉”怎么卖
“在中国生猪行业，养猪的不卖肉，卖肉的不养猪。”
曝出这个行业规则的是壹号土猪董事长陈生。而壹号土猪做的生意，不仅既养猪又卖肉，而且还能卖出符合高端需求的品牌猪肉来。
自从多年前“北大才子”陆步轩“疯狂”开创卖猪肉的生意之后，师出同门的陈生，也一不溜神儿冲进了这个被视为“脏、差、累”的行当。而此前，他曾“倒腾”过种菜、卖房子、卖酒水饮料等与养猪无关的多种生意。但唯独养猪，让他的企业开始在品牌化的道路上越走越好——如今的壹号土猪已成为中国高端猪肉第一品牌。
论出身，陈生也算是个资深的“新农人”。从1997年率先在广东开创苹果醋饮料到2007年进军养猪卖肉的市场，与那些只追求赚钱的老板截然不同，从涉足农业起，他就开始思考一个至关重要的问题：怎么做好品牌化经营。
但是，作为中国农业领域最难吞的一块“肥肉”，生猪产业的发展因市场波动而挑战巨大，做品牌猪肉则很难。即使近几年来，一些有梦想的“新农人”携产业资本或金融资本对生猪产业的关注和投资一直热度不减，可真正能够沉下来做品牌的企业寥寥无几。甚至有些土豪投入十几亿元，眼看打了水漂儿就黯然退出了。“做农业不是闹着玩儿的，有些风险（如疫情）你无法规避。”陈生有些焦虑地对《中外管理》说。做品牌型企业没有8年、10年的积累，根本不可能。
对于养猪这件事儿，究竟在品牌化经营上下哪些工夫，壹号土猪7年的摸索与成长告诉你真正的答案。#p#副标题#e#
从细分市场“切”入
“我狠土，但我狠香。”在以广东为核心的南方市场，壹号土猪的品牌可谓响当当。
早在它2007年刚上市的前三个月内，据说在热闹非凡的档口（指小型生意店或者摊位），每天上午11点就全部卖光。如今，这样的档口在全国开了700多个，覆盖广州、深圳、上海、北京等城市的核心商超和农贸市场（相对高端）。尽管价格比普通猪肉贵出一倍，但并不影响壹号土猪的销售火爆，前5年每年的增长率达100%以上。
不过，当陈生自称7年前“拍拍脑袋就干起来”时，他绝没有想到作为中国最传统的土猪，今天居然会有如此好的“卖相”。而在更早些的2004年，他养的“香草鸡”（土鸡品种）可没这么走运：因为一场意外的禽流感，20元成本的鸡最后以1/4的价格卖掉，成为他在生意场上的重大挫败，尽管是唯一一次。
但是，“每一个消费群体就是一个细分市场。”陈生暗自想。虽因鸡项目失败，但没有打消他发掘另一个细分农业市场的兴趣。2006年，促使陈生决定进入土猪市场的基本逻辑就是，越是极度分散的行业，越有机会胜出。相比较而言，养瘦肉型白猪满天下都是，而土猪的成长空间则有待培育。就在一年之后，“壹号土猪”品牌在广州异军突起。一时间，选用土猪种、采用土方法、用土饲料养殖的土猪，“抢”了瘦肉型白猪一统天下的市场。
虽然如今已做到土猪这个细分市场的第一，但陈生自认为还只是“山中无老虎，小猫当大王”的实力，不可能做大一个土猪市场。而行业的分散状态，也让他产生对资本的期待，因为这有助于推进生猪市场的规模化和品牌化。
用7年时间打造成中国最大的土猪品牌之后，2013年10月，陈生“牵着”壹号土猪正式进军北方市场，先是落脚北京物美10家超市和两家农贸市场。2014年打算在北京开出100个猪肉档口。等做到20亿就考虑上市的算盘也已在他心中打好，不过目前得先把市场铺开做大。
北京成为壹号土猪的目标主战场。“没在北京卖猪肉，就不算卖出北大水平。”他调侃道。
谨慎起见，壹号土猪先在北京郊区租了一个养猪基地，将生猪从广州运到这个基地进行试探性饲养，出栏后再卖掉。“如果我一开始就投资几个亿直接建养殖基地，万一北京市场做不好，那可就血本无归了。”陈生顿一顿语气说。
做农业最要命的就是风险难控，尽管土猪的抗病能力稍微强一些。不过，为了保证猪肉的品质，不使土猪在长途运输中损耗过大，壹号土猪未来的产能扩张仍是养殖本地化。这一瓶颈将通过并购、自建、租场等方式来解决，而市场的培育也需要足够的时间和耐力。
抓住品牌化的根基
“最近这几年，就整个生猪行业来讲，养猪基本上是没钱可赚的。”
可话说如此，在别人养猪“十年九亏”，甚至90%以上成为“先烈”的时候，陈生养的壹号土猪却“活”了7年，赚了6年的钱，只不过头一年亏了一点儿。2013年实现销售额7亿元，而这个数字在2007年只是3000多万。
生猪行业起落不定，陈生是怎样在磨刀霍霍中“杀出一条血路”的？
首先有赖于改变传统的养殖模式。以前土猪大多是散户养殖，而壹号土猪创立了“公司+基地+农户+专卖店”的联合经营模式，为的是让猪的品质安全和管理可控。这也是品牌化运营的基础。
这个创新模式在当时颇有典型意义。2006年，陈生把当地农民的土地租下来建基地和厂房，并吸收他们成为公司的员工，负责壹号土猪的日常养殖，而猪苗的育种、喂养方式以及防疫等工作均由公司统一执行，实现规模化养殖和规范化管理。为此，猪养多长时间出栏，给它吃什么饲料，以及它生长得快不快乐，诸如这些养殖过程中的细节问题，都必须形成统一、标准的规范。
在壹号土猪的养殖基地，一个小区就是一两万头，再大一些就是两三万头。而饲养方式的不同决定着猪肉的质量差异，与普通瘦肉型猪的“速成”相比，壹号土猪由于猪种和喂养饲料的原因，通常要长到10个月才出栏，重量达到250斤左右。即使这样，壹号土猪2013年出栏量也已达30万头，而一般的土猪企业最多不过上万头。
等到猪养大之后，由农民“交还”给公司，他们可以获得每头百元的养殖收益。如此结算也还合情合理，可一旦碰上了重大疾病等疫情，如果生猪的死亡率高，那就意味着双方都会损失巨大。所以，将此风险降低的不二法门就是对质量的把控。“管理好了就赚点钱，管理不好必然亏本。”陈生如是说。
经过7年的摸索之后，这些养殖环节的管理问题已如工厂流水线一样固化下来。用陈生的话讲，也就是工业化的味道进入到了养猪的整个过程，这使得生猪的养殖模式走向标准化和流程化。
“卖猪肉不比卖房子简单。”陈生由衷地感叹。
品牌营销是必须
“壹号土猪”的卖法的确独特。早在2007年的广州，当地人在农贸市场常常能看到一头戴着大红花、浑身黑亮、重达250多斤的土猪被人牵着“游街”。这是“壹号土猪”谋求品牌效应的起步。
不仅如此，壹号土猪的档口，招呼客人的手法也不同寻常。
消费者一上来，好客的刀手便使出“笑、叫、跳”的一套招数，也就是壹号土猪自创的服务体系：一是见到客人要笑起来，体现的是服务的态度；二是见到客人要叫起来，这体现的是宣传的力度；三是肢体还要动起来，让客人感受热情。
不过，卖好猪肉的绝活儿还在于刀手的工夫，而刀手的手艺直接决定着猪肉的利润。比如：如果刀手能把猪肉的肥瘦比例搭配到位，或者在较贵的排骨上恰到好处地黏些肉，那么猪肉的价值就提升了。
陈生认为，当消费者对土猪还存在模糊认知的时候，品牌营销是必须的。
在中国，养猪行业最普遍、也让人很无奈的现象，就是有品种而无品牌。那些成本导向型的养猪企业，用最低的饲料成本和最短的生长周期，甚至不注重疾病的防范，就把猪快速养大，出栏后卖给猪贩子，毫无打造品牌的意识。
但是，这种成本导向型的企业反而更容易获利——其一年赚上几十亿元都不在话下。而目前为数不多的品牌猪肉企业80%都亏损。尽管如此，陈生始终认为，品牌再难做但不可不做。“如果养殖技术、管理方式、商业模式都做到非常好的话，企业还是能够实现中长期盈利的。”他坦言。规模化和品牌化，是壹号土猪成长壮大的实现途径。
按照陈生的营销逻辑，养殖成本决定着品牌溢价能力。对于普通瘦肉型猪，喂2斤饲料就能长出1斤肉来，但壹号土猪喂养饲料不同，有安全隐患的饲料绝不使用，使得土猪吃3-4斤饲料才能长出1斤肉，生长周期较长，成本远高于普通猪。这决定了壹号土猪必须走中高端路线。
“做土猪肉一定是优质高价的。”陈生自信地说。随着消费需求的不断细分，卖猪肉也要因消费而异，壹号土猪正是在中国中产消费人群崛起的时候诞生的，“所以我们在一个合适的时间做了一件合适的事。”#p#副标题#e#
模式案例2
农业精细化管理
农产品在生产和保存、运输过程中的损耗高达30%，而这家农产品电商却做到了5%。
沱沱工社
用数字破解损耗
电子商务来势汹汹。现在，一头连着最现代化的鼠标、键盘，一头连着最传统的田间地头，它向着最后一片高地——农产品领域进军。
商务部电子商务和信息化司公布的数据显示，中国农产品电子商务快速发展，目前全国涉农电子商务平台已超3万家，其中农产品电子商务平台达3000家。
浙江遂昌土猪肉在“聚划算”上创造了10分钟1000斤、3天2万斤的销量，本来生活网上的“褚橙”卖到了5公斤128元，达到日订单1000单……
但是，卖得好未必代表赚得多。实际上，从优菜网到永乐的“半边天”，甚至有人高呼“生鲜电商是伪命题！”而且生鲜电商中，当时确实无一盈利。
可在外界普遍唱衰之时，一个小而美的全产业链农产品电商平台浮出水面。这就是沱沱工社。2012年其营收相比2011年增长181%，为2311.2万元，毛利润474.9万元。而2013年较之2012年的业绩增长了将近三倍。它是如何取得快速增长的？
在沱沱工社CEO杜非眼里，电子商务的本质都是以“商”为基础，“电”只不过是商业演进到现阶段的形式和手段而已。“一切商业的本质都是以最小的成本换取最大的收益。但是，农业是一个极为特殊的行业，农作物的生长周期不可违背，自然灾害常常让人始料不及。”他对《中外管理》说。
沱沱工社遵循农业最古老的自然生长规律，同时赋予其商业的思维和现代化的互联网手段。它一改中国传统农业粗放式经营管理模式，细算各项成本，用数据说话，硬是从损耗里“抠”出了利润。
损耗从34%降到5%
杜非还记得刚到沱沱工社时，办公室里满是茄子味儿。
原因是农场里的茄子生产太多，卖不掉，只好发给员工作为福利。这一情况已经持续了好几天。
这里出现了一个悖论：农产品电商的出现，本来就是为了解决库存、对接市场与农产品的需求、减少交易环节和交易成本的。但实际上却并未达到这个效果。既然如此，这跟传统农业又有何差别？
而翻阅历史数据，“沱沱工社净商品毛利36%，损耗率为34%”，这让电商人杜非吓了一跳。
初涉农业的杜非别无他法，不得不到农场转悠转悠。在跟农场总经理聊天的过程中，他发现原来是茄子种得太多了。但农场经理也没错，他是按照KPI去做的。问题恰恰就出在这里。那时，农场的KPI按量而非按供销来考核，所以，农场总经理对生产的产量负责，而不对销量负责。
如何解决生产与需求之间的对接？在杜非看来，要让一切可接触到的数据参与到生产计划中来。这些数据的来源包括三方面：一是会员历史购物行为；二是网民在互联网上的购物行为，及其所显现出来的行业发展趋势；三是农场实际的经营能力和种植能力。“用这三个维度去做漏斗，漏斗剩下来的东西就是你必须做的事情。”杜非满脸自信地说。
有多少需求，就生产多少产品。这样一来，由产销不对称导致的损耗大大减少。
除此之外，农业电商的损耗还来自很多地方，比如：生产、保存、加工过程中产生的次品，运输过程中造成的损坏等。
在杜非看来，只要员工脑子里绷着这根弦，很多损耗都是可以人为降低的。例如：黄瓜在生长阶段，有的卖相不好，从生产技艺上来讲，套个袋子，就会慢慢长直。又例如：农场产生的一些次品，沱沱工社会有三条渠道去消耗，其农场的餐饮销售、喂猪喂鸡，或者做发酵肥。
由于农产品特性，其损耗率当然不能一概而论。如果是土豆，在沱沱工社，1%这个数字绝对不被允许；如果是蓝莓，30%的损耗率都是可以接受的。
“损耗考核应该是双向的，既要考核损耗的绝对数字，又要考核损耗占比。因为损耗和销售额有密切的关系，销售额越低，损耗率越高。所以，不要怕损耗，关键是把东西卖出去。”杜非分析说。
最开始，杜非定了不超过7个点的损耗率，没想到布置下去，员工竟然主动提出来5个点也能做到。现在，全年损耗不超过5个点，农场的损耗仅为一点多。#p#副标题#e#
算细账，大收益
随着食品安全问题日渐突出，人们越来越倾向于购买安全、可靠的有机食品。但现实问题是，有机蔬菜、有机猪肉均比市面上的非有机产品贵许多。以有机猪肉为例，在沱沱工社上的售价为55元/斤，而普通猪肉的价格则大约为十几元一斤。
那么，谁去买？如果这个问题摆在杜非面前，他的答案是，宁愿吃进口肉，也不会买这么贵的有机猪肉。有机猪肉还卖得出去吗？
2013年9月，沱沱工社官网上举办了一个叫“鲜猪团”的活动，从周一到周五下午，沱沱工社的会员可以根据自己的需求选择猪身上的部位进行团购，沱沱工社收集大家的总需求后再杀猪。这一新颖的形式使得有机猪肉的销量大大提高。
其实，这不过是杜非玩儿的一个新花样——一般人通常会认为把猪养得越大越晚卖就越划算，杜非也想过这个问题——不过，他不仅仅是想，他还要拿笔算。
“猪的生长周期、各个阶段的饲料喂养量、猪的生长重量，以及肥瘦比……”最后，他得出结论：猪长到170斤以上的时候就亏钱了，长到220斤不杀，就亏得更厉害了。因为，在这个阶段，猪只长肥肉不长瘦肉。即使给它喂菜叶子，将成本降到最低，这头猪增长的肥肉也是卖不上价格的。
而当时的沱沱工社，存栏170-220斤之间的猪很多，必须要摘出10头来杀掉，但又不能降价。所以，便有了那次“鲜猪团”。
虽然很多人称这种模式为C2B，但是在杜非眼里，不过是一个数学游戏而已。猪臀尖需要5个人以上去分，而分猪头只需要1个人。当所有选择结束之后，如果总共只分掉了6个猪臀尖，那就杀6头猪，那如果有10个人选猪头怎么办？其实，说服那剩下的4个人就容易多了。
几千年来，中国传统农业已经习惯了“粗放”，而缺少精打细算的思维。算细账，以最低的成本获取最大的利益，这是农产品电商必须遵循的商业逻辑。
IT系统作底盘
熟悉电商操作的杜非，自然深知电商对于农业的意义。电子商务不仅仅是一种网上的销售方式，最关键是把握核心数据，通过这些数据来掌控农业生产，展开有效的经营。IT系统必须能够支撑这些数据。
杜非曾经参加过很多农业和生鲜论坛。他认为，不重视IT是一些农业电商的超级短板。
重视IT系统的意义在于什么？
杜非认为，IT之于任何公司来说，都是一个基础。没有IT的支撑就是一个空架子，相当于一辆汽车没有底盘。
来到沱沱工社以后，杜非发现，尽管母公司九城集团是一家软件上市公司，但是沱沱工社的IT结构却不符合零售业的原则。它不能够支撑营销，不能够支撑市场和商品管理，以及物流发展的需要，同时也无法反向地支撑对现金流、财务等一系列分析和监管。
后来，杜非花了大量的时间去寻找对策，带领CTO搭建起一套相对完善的IT系统。
在他看来，B2C的几个主要指标必须牢牢抓住：流量、会员信息、转化率、单数和客单价等。一个完整的IT系统必须包括订单的管理系统，采购的管控系统，库存的管控系统，服务的管理系统，发票以及用户管理系统等，在搭建系统时都必须考虑进去。
以订货进货系统为例，任何商品无论是新品或者旧品，在进入这个系统的时候，系统会根据各方数据自动计算，预计可销售量、日均销售量、存储状态以及历史损耗率。如果其损耗超过设定标准，该商品就不会被纳入其中。
除此之外，怎样评判会员质量呢？沱沱工社的配送标准是满98元免运费，如果大多数订单达不到免运费这个标准，就说明用户质量偏低。这时候，管理者就要仔细研究几个问题：是商品没有足够的吸引力，应该让他买更多的东西，还是说明设定的门槛有问题？在订单当中，哪些是会员的重复购买行为？哪些又是因为爆款带来的流量？
以数据为依据，及时分析调整公司的商品生产和销售情况，这才是电商对农业的最大贡献。“如果不去做这些功课，当你发现菜烂在棚里的时候，你就算有再大本事也无能为力了。”杜非笑言。#p#副标题#e#
模式案例3
农业供应链服务
做农业是一门科学，不是说找块地，种两棵树，浇浇水，就可以产果子了。
熙可
从土地之外挣钱
2013年5月的一天，熙可集团面积50亩的蓝莓园几乎在一夜之间覆没，3万多棵蓝莓树全部莫名消失。而这个全世界一流的蓝莓品种，经历数年的培育之后，即将开始产果。
之所以被人“盯上”，正因为这批蓝莓的不普通，这是引进国外优质品种、结合中国实际情况研制出的高科技品种。“大家都认为只要偷到了品种，就偷到了金库。”熙可集团CEO朱演铭对《中外管理》说道。这种蓝莓的香度、糖酸比、保质期均达到了绝佳的标准。
一提起农业，很多人都会想到田间地头上，一些农民弯腰锄地的背影。但在朱演铭看来，农民做的不过是田间的种植而已，远远称不上农业。“农业是一个行业，行业就要产业化，要想做到产业化、现代化的农业，就必须依靠先进的技术、科学的管理引领大规模的生产。”他强调说。
作为中国最大的酸性水果出口加工商，熙可集团引领中国的柑橘出口，从原来在全球市场5%的占比提高至现在的85%。深入到产业链的前端，只是熙可做的一小部分。更为重要的是，通过前期在农业领域的探索和积累，熙可不断的通过管理、技术投资，盘活手中的资源，为企业打造一个全供应链管理的无缝对接平台，开辟出了一个全新的商业模式。
做供应链管理者
朱演铭与农业结缘，始于1993年。
他原本在美国一家投资公司担任副总裁。一次偶然的机会，受朋友之托，他帮忙回中国寻找柑橘加工商。但当朱演铭将两箱柑橘罐头运至美国时，所有罐头却因质量问题被扔进水里。
这让朱演铭一度沮丧。
后来，在从事水果加工的过程中，他发现原料采购是一个很大的问题，其质量常常不稳定，存在农药残留超标。这对食品安全构成了严重威胁。
2001年，朱演铭因各种机缘被迫进入到产业链的前端。他以技术和订单入股了湖南一家柑橘加工厂，代号为P18。
在P18厂原有的资源上，朱演铭不断进行改造和探索。
在湖南永州，熙可集中签约了一批土地，并对土地进行统一的土壤改造和基础设施建设，再返租给农户进行种植。
熙可为每个基地派驻技术小组，统一提供种植管理、施肥用药等技术，而农药采取统一发放的形式，并严格限定其使用量。农药瓶上印有追溯条码，为了监督农户，熙可定期从其手中回收空瓶。这种可追溯信息，还延伸到了整个产业链。如果一旦发生食品安全问题，每瓶罐头产品所属地、种植人、肥料、农药均有章可循。
回忆起当初，朱演铭自豪地说道：“中国国内所有的水果质量标准体系，实际上是熙可制定的。”
在探索的过程中，朱演铭又相继被迫做物流、做生产、做研发，一步步编制好整个供应链。此时他开始渐渐意识到，农业要想从农产品上挣钱，只有死路一条。企业只有跳出农业做农业，在整个产业链上挣钱，才能找到一片蓝海。“农业做的是科技，是品牌，是供应链的管理。”他说。
朱演铭深知，熙可应该站在供应链上方，引领并且串起整个供应链，如此而来的全供应链管理就是熙可的机会。一个全新的商业模式诞生了，熙可作为一个全供应链的管理平台，为市场去制造、生产、研发。
目前，熙可在国内外有19家分公司和8家下属工厂。熙可覆盖的供应链，从承接订单到育苗、选土，整个过程中的技术、农药、化肥管理，相关品质检测，到成品，通过物流送到DelMonte、亨氏等全球食品巨头手中。
全方位创新
在创新领域，熙可曾经有两项在业内颇为有名的创新技术：一是塑料杯罐头，二是超高压技术。
在多年以前，水果罐头采取的几乎都是传统的铁罐。但是，在朱演铭看来，美国的年轻一代，急需一种更加便捷、更加健康的水果产品，铁罐已经不再适应潮流了。于是，朱演铭研发出了一种新型塑料杯。这种塑料杯通过隔氧技术，可以在不添加防腐剂、添加剂的情况下保鲜12-18个月。而且包装材料成本更低，公司每年仅此就可节约2500万元以上。该塑料杯一经推出，立刻受到市场的欢迎。2000年1月，熙可公司的塑料杯产品第一次进入美国，当年即创汇400多万美元。
之后，让朱演铭更为得意的是，他发明了一种技术，让水果在不经过加热的情况下完成杀菌步骤，这是一种360度全方位对冲超高压技术。这使得塑料杯在保质期不变的前提下味道更好，更加满足消费者需求。朱演铭凭直觉判断，这项革命性的创新技术一定有着广阔的前景，他成立了专门的公司来生产拥有该技术的食品加工设备，将之推向市场。
在一般人眼中，创新往往被限定于产品的创新。但是，朱演铭理解的创新，是指到了最终消费者手中的这个产品的创新。因此需要考虑：是不是能够满足连消费者自己都没有想到的需求？而为挖掘这些需求，自然需要创新的产品、服务以及全供应链的管理。
所以，除了在产品方面的创新，熙可还注重服务和商业模式的创新以及三者之间的整合创新。
朱演铭认为，创新必须要为客户创造价值。一般企业都是直接而且仅仅服务于自己的客户，但熙可不限于此，它还要服务客户的客户，并且将这种服务产品化、标准化，以此开拓更多客户。
朱演铭坦言，正因为熙可做的不是农业，而是农业食品的全供应链工作，才会有源源不断的资金来源，为企业做持续的创新提供财力支持。#p#副标题#e#
城乡统筹里的商机
凭借在农商领域编织完成的这条全供应链，熙可集团开始进军城乡统筹领域。城乡统筹这一想法源自美国的Irvine镇这一城镇化经典案例，Irvine镇向新城乡的过渡经历了四五十年。在中国，朱演铭认为，这一过程至少要经历二十年。他给记者勾勒了这样一幅美好场景：
未来农村里，一些中年农民变成了产业工人，农场主。他们的孩子可以上农业综合性大学。而他们的父母，尽管因年迈离开土地，但由于很好的社会福利，尽可安享晚年。无数农田集约起来形成大片的田野，企业和农场主负责经营。高科技不断被运用到这片田地上，农业大大增效，农场将会变成一种科技引领的规模农业。
这个蓝图分为两大步骤：首先是发展集约化农业，培养高素质的农业产业技术工人，让农民变成农场主。朱演铭还希望将美国加州大学引进到这片土地上，建立一所以农商管理为基础的综合性大学，培养科学家、技术人才以及与农业相关的商业管理人员。第二是配以城市化发展，引导剩余劳动力进入其他产业就业，农民享受医疗、住房、保险、教育等服务。把城镇引到农村去，在农村做就地的城镇化。
2012年4月，熙可集团与联合国教科文组织共同签署了联合国教科文组织-熙可生物圈城乡统筹项目。这是联合国教科文组织首次与私营企业合作在中国试点农村可持续发展新模式。
项目初期，熙可集团将用两年时间在重庆巴南区建设一个2500亩的示范园区。朱演铭尝试建立一个“城中有村，村中有城”的生物圈城乡统筹的商业模式，以可持续的土地使用和农业经营系统为驱动，建立一个严格缜密的农商教育系统，以此来支撑农村的可持续发展。
这一项目建成以后，为农业发展带来的延伸效益，将是不可估量的。
产业破解篇
农业的复杂性是许多人所不知的。不仅需要你对行业深入摸底，更需要冷静思考：哪些环节是必须搞清楚的？哪些难题要找到解决办法？
做农业不可不知的“门道”
不得不再次提及佳沃集团。
做电脑出身的联想，原本对农业一无所知。据说经过3年的研究以后，佳沃决定从水果和茶叶切入，从而进行市场的战略布局。可进去之后，却接二连三地碰到“陷阱”：
“第一年，气温比预计的热得早，早开花了。第二年，把早开花准备好了，结果赶上倒春寒，有一片田生了虫灾，没准备好应对，非常狼狈，几百吨果子只能倒掉。”
佳沃集团总裁陈绍鹏描述的这种场景，就是他们最初做农业的真实写照。
对于中国农业，能有一批高素质、有科学文化背景、有现代管理经验、有投资经验的人加入进来，无疑是一件好事。但是，这个产业的复杂性是为许多“新农人”所不知的。一步棋走不好，满盘皆输。
认识行业本质
《中外管理》：很多人进去以后才发现，原来做农业不是这么回事。究竟该以什么心态对待农业？
艾格农业咨询总裁黄德钧：农业不是一个急功近利的行业。你要想赚快钱、赚大钱，那你就不要选择这个行业。如果想长期在这个领域里做下去，它就不是一场突击战，毛泽东的《论持久战》对农业还是有指导意义的。
《中外管理》：煤老板挖煤矿可以赚钱，但是投资农业就不一定成功。这是为什么？
三全食品董事长陈泽民：做农业一定要专业化，一定要有专门的人才管理。无论是种地还是养猪，都必须专业化、规模化、集约化，必须要讲科学，用专业化技术来指导。
选择切入的领域
《中外管理》：现在很多“新农人”想做农业，他可能有点资金，但是没有经验，从哪一块进入比较靠谱一些？
艾格农业咨询总裁黄德钧：对非农产业的中小企业来说，从流通环节进入相对容易。因为中国农业在流通环节还特别落后，可以产生一些机会。当然，这个机会不仅仅限于电商。
《中外管理》：都说可以用工业化方式去做农业。那如果工业企业去做，应该具备什么条件或者优势，可以快速“入道”？
信达资本总经理肖林：可以从产业链的角度去切入。比如：企业原来是做食品加工的，现在为了保证原料的供应，可以向养殖或者种植领域去延伸产业链。双汇收购美国养猪巨头正基于此。
另一种情况是佳沃集团。联想不是完全的外行，它也做产业投资，并且去真正经营企业。其优势就是品牌和销售渠道。比如：佳沃通过收购一个蓝莓企业，而这个企业对渠道和市场的掌控比较弱，那么收购以后正好是一个很好的嫁接。#p#副标题#e#
寻找适合的模式
《中外管理》：现在农业领域兴起一些新的商业模式，您认为哪种模式好？怎样去寻找一个好的模式？
信达资本总经理肖林：很难说哪种更好，但最后的判断标准，第一是能不能生产出消费者认可的好产品；第二就是你这个模式能不能赚到钱。一个企业如果找到一个好的模式，那么这个模式还要与它的管理团队和它的能力相匹配。
比如，如果是种植环节，是选择大农场模式好，还是跟农户签约的模式好？在中国，不同地区都会不一样。东北地区，肯定是大农场模式好，因为那里的环境适合这么做，但要到西南丘陵地区，就没法做集约化的大规模种植。
以工业标准做产品
《中外管理》：李克强总理曾经提出“把田间地头作为工业化生产第一车间，实行标准化生产”。为何农产品要进行标准化？又何以做到？
艾格农业咨询总裁黄德钧：原料供应的非标准化是中国农业的突出问题。但是，企业要做产品，必然需要质量恒定。以核桃加工为例，为什么很多厂家愿意用美国产的核桃？原因在于它的分级非常细，连核桃壳的厚度、大小都很标准，特别容易进行机械化加工。而中国的核桃却是大大小小，品种也不一样，机械化加工的难度就很大。
福来品牌顾问董事长娄向鹏：农产品的标准化是相对的，但要在每个环节、每个流程上实现标准化却很难。不过，现在佳沃就在干这个事情，它将IT的观念、技术、经验引入到农业领域，比如蓝莓的158个关键环节，全部把它规范化，把每个关键要素模板化，然后又通过IT的技术，比如条形码扫描一下，你就可以看到这一盒蓝莓来自哪个农场，可以看到农场的动态管理过程。
品牌增值的学问
《中外管理》：电子商务把一个看起来很普通的橙子卖火了，这就是“褚橙”。但是，这种方式只是解决了“卖”的问题吗？
福来品牌营销顾问董事长娄向鹏：让一个好产品卖到好价钱的过程，其实就是品牌增值的过程。当一个农产品变成一个商品，变成一个品牌消费品，就实现了品牌的价值化。以“褚橙”为例，因为褚时健的缘故，当他来生产和代言橙子的时候，用户是极其信任的，并且愿意追捧它和为此埋单。如果褚橙没有这个品牌故事，作为云南的一种橙子，它可能与当地农民种的橙子是一个价钱，而今天能够卖到高价钱，它等于实现了价值化。
与互联网无缝对接
《中外管理》：电子商务使农产品快速实现了从田间到消费终端的流通，也真正让农民受益。但是，在完成“卖”的同时，如何解决库存问题？
阿里巴巴研究中心专家陈亮：现在很多企业尝试用电商的方式，进行订单式销售。天猫做预售的业务，在一定程度上可以减少库存。但要想从根本上解决，就需要把订单周期延长，最好能延长半年至以上。也就说在播种之前如果就有订单的话，那么他的种植就更有目的性。这个问题在贵州当地的茶园，就得到了出色的印证。
《中外管理》：农产品电商是大势所趋，但据说目前生鲜电商几乎没有赚钱的。农产品电商物流成本较高，如何解决投入产出的问题？
阿里巴巴研究中心专家陈亮：这个问题要因产品而异。如果你做的是大宗产品如小米、黄豆，确实不容易取得很高的利润率。但如果你是做生态产品，比如土猪肉或者特种蔬菜，它是一种相对稀缺的，很难从市场上买到的产品，利润率就非常高。举例说，在淘宝网上卖地方特产，可以比原产地卖得贵，因为他解决了消费者在本地买不到的问题。所以，对产品的选择就要有一定的合理性。
破解“人才缺口”
《中外管理》：都说农业领域不缺钱，但缺人。做农业需要什么样的人才？
中国农业大学教授吴文良：不光懂得经营管理，还得懂得技术，更重要的是懂得人的管理，农业企业应该是专业化的公司。除此之外，如果从投资的角度看，做农业一定要先懂市场，并带着市场化思维解决问题。
《中外管理》：在农业企业里，如何破解“人才难”的困境？
壹号土猪董事长陈生：与其辛苦去外面招人，还不如自己培养。没办法，农业大学没有教怎么卖猪肉。我们这个行业一开始的时候没个标准，都是师父带徒弟给带出来的，所以也积累了很多经验。2010年，壹号土猪成立了一所“屠夫学校”，招收的70%以上都是大学生，甚至还有海归，他们从这里学习猪肉分割、销售、管理、礼仪等多种技能。管理
营销破局篇
对创新模式的选择，决定了你收获的是“龙种”还是“跳蚤”。
农业企业创新
“七把剑”
很多农业企业往往会遇到下列情况：
看到政策机遇，却不知道该如何下手？手中有资源，却不知道该做什么样的产品？
农业投资大，回收慢，应该如何构建自己的商业模式？
农产品需要品牌，需要营销，但不知该如何去做？品牌如何从区域市场、本地特色走向全国？
如何和现在商超渠道对接？如何构建销售网络？
解决的办法就是，找到一个全新的运营模式，将市场迅速激活。#p#副标题#e#
维持性创新
根据企业既定的战略与品牌方向以及市场的发展，渐进性地完善现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。这是企业基本的产品创新模式，是企业不断跟进市场需求的重要手段。
运用这种创新模式的，往往是行业老大，善于集团军作战，稳扎稳打、步步为营，能够利用自身的优势逐步侵轧对手，从而抢占更大市场份额。
此类创新以来自江西的茶油品牌——润心茶油为代表。其运作者青龙科技公司以一款战略新品迅速提升了产品的知名度和销量，使其成为“中国第一山茶油”。
应该说，这个品牌的成功就是在于没有大的企业变动的情况下，进行维持性创新，开创第二代高品质食用油，提升了产品内在价值，提高了产品的价格空间，使润心茶油走上了高端路线。
商业性创新
商业性创新更多的是对产品现有卖点的重新梳理与定位，并通过营销模式、包装及促销方法的改变，对产品进行重新打造，让消费者有全新的认识，从而促进企业成长，提升企业品牌，带动企业其他产品销售。
这更像是重装骑兵营，旗帜鲜明、冲击效果好，能够快速打开市场，并取得显著效果。
此类创新以乌江榨菜为代表。原本是一个酱菜市场的小品类，但乌江榨菜却以快、准、狠的商业性创新，在市场上迅速崛起。
但是，商业性创新的成功不是偶然的，它需要在前期进行大量的准备工作，从产品包装、产品卖点、到后期推广，促销安排都需要环环相扣，并充分利用好每个环节的作用。
转型性创新
严格来说，这类创新模式是“维持－转型性创新”，即在企业原基础上进行一定革新，重新构建现有产品种类，一般会极大地改善甚至彻底改变某项业务，而且常常会在产品的市场份额、利润水平和消费者接受度方面带来突破性的变化。
需要说明的是，转型性是在集中挖掘企业优势的前提下，针对市场或潜在市场进行品牌、产品、营销模式、渠道等的合理转型性创新。
此类创新以今麦郎为代表。用一碗“弹面”，在方便面日渐下滑的情况下，却“弹”出了一个新的市场机会。
在充分利用原有资源优势的情况下，今麦郎进行战略转型，不但快速占领消费心智，而且借此提升了品牌地位。
颠覆性创新
企业以全新的产品或服务进入全新的业务领域，或对市场原有结构进行颠覆，从而重新界定产品属性，创造全新的市场价值。颠覆性创新堪称“埋葬”市场原有产品的终结者。
应该说，“操刀”这种创新模式的，是两军阵前、稳坐军帐、执掌“帅印”的将军，根据敌我双方的实际变化寻找，制定出最适合企业的战略新品，短时间内实现一个产品从无到有的开创性成功。
此类创新以白家食品的“爱紫记”为代表。这款首次使用紫薯为原料的高档休闲食品，一上市就受到追捧，因为这个品牌更契合崇尚时尚健康的年轻人。
颠覆性创新不仅是产品创新，更是企业战略的创新。只有清晰的战略规划，才能发挥企业的综合优势，为新产品空间的占位提供源源不断的动力。
整合性创新
企业围绕自身独特的资源能力、优势，设计链条性关联盈利模式，挖掘利益相关者间的吸引力，为利益相关者编织一张盈利模式矩阵，让他们各取所需，各得其利，从而达到降低交易成本、分散交易风险、升值交易价值的目的，形成生态价值网络。
尝试此类创新模式的，是典型的和平家，有他在，战场变成了演习，他更多时候会从企业利益出发，通过完整的调研、分析、综合考虑后，结下利益链条网络。
此类创新以龙润普洱茶为代表。通过对资源的整合和利用，龙润普洱茶从产地品牌中跳出来，成为国内第一高端政商茶饮品。
整合性创新是建立在企业对于行业、消费者、消费环境、大趋势、利益相关者的利益点关联度等各方面的深刻理解之上，对各种因素的统一运用，以各方利益最大化为出发点和归宿点，才是成功的关键。
破坏性创新
利用行业的进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，一跃进入行业的领先地位。
运用这种创新模式的，更像是军医，像扁鹊，看到企业被满身“毒瘤”压得寸步难行，大胆下刀，彻底割除原先的市场症结，洞察瞬息万变的市场，寻找新的切入融合点，为企业“再生”创造机会。同时，他也是拳头产品的缔造者，先筑造坚不可摧的产品壁垒，并迅速抢战行业老大的位置。
此类创新以“同福碗粥”为代表。一个毫无优势的八宝粥品牌，却以剑走偏锋之力，开拓细分产品，创造了3年15亿的销售奇迹。
即使在“无经验、无渠道、无品牌”的恶劣形势下，在有强势的竞争对手的环境中，它依然可以根据自身条件与市场环境，打造适销对路的、成功的战略新品。
破坏性创新只有打破原有市场格局，才能发现新的市场契机。#p#副标题#e#
模式性创新
商业模式已经远远大于并包容盈利模式。商业模式是“企业战略的战略”，只有创新商业模式，企业才能少走弯路，突破成长瓶颈，进入低风险、高成长、高利润的黄金区，而获得超额利润，更能进一步对接风险投资从而登陆资本市场。
擅长于模式性创新的，是最有商业头脑的“君王”，凭借他敏锐的观察力，深谙得商业模式者得天下。
此类创新以多利农庄为代表。把菜卖给有钱人，成为有机农业的普遍路数。但要让消费者认可你才是更重要的。多利农庄独创的“品牌＋连锁”会员直销模式，让消费者相信它的蔬菜是有机的，这不仅可以让品质得到保证，更重要的是容易建立消费者的品牌信任度。
产业展望篇
与国外农业寻找差距的同时，或可找到中国农业适合借鉴的经验。
中国农业，
要怎么创新？
要问中国农业发展水平与发达国家的差距到底有多大？
一份来自中国社会科学院发布的《中国现代化农业报告2012：农业现代化研究》可以提供些许参考：以农业增加值比例、农业劳动力比例和农业劳动生产率三项指标计算，目前中国农业水平与英国相差约150年，与美国相差108年，与德国相差86年，与日本差60年，与韩国差36年。
虽说不是所有的成功都可以拿来借鉴。但在与国外农业寻找差距的同时，或许可以找到中国农业适合借鉴的经验。
探路农会模式
提到农业经营模式，美国现代化的大农场经济备受推崇。
但事实上，一个农民可以搞几万亩土地的美国式经营，对中国农业而言并不可取。这是由人多地少、产业集中度极低的国情所决定的。相比之下，东亚农业的小农场模式倒更值得借鉴，比如日本的农场，平均以两三公顷为主。
台湾农业正是移植日本的经验，成效显著。这其中，作为台湾农业最重要的组织，农会发挥了突出的功能和影响力。在台湾农业领域，“有事找农会，没事农会坐；有货卖农会，没货农会买；有钱存农会，没钱农会借；有险找农会，没险农会买”的说法一度流行。
根据曾有过20余年农会工作经验的台湾农业专家詹澈对《中外管理》的解读，这个农会之所以深入人心，在于其强悍的服务能力。接近百年历史的台湾农会，虽是一个半官方半民间组织，但设有供销部、信用部、保险部、推广部等部门，可以让加入农会成为会员（有正会员和赞助会员两种）的农民，享受到不同层面的专业服务。
比如在推广部，农民会员可以了解交易训练、品种改良、栽培技术等方面的资讯和知识，农会则会以此组织一个产销班满足他们的需求。“因为农会的纯利润中62%是要回馈给农民的。”詹澈介绍说，让会员参加农业专业技能培训，正是给他们最好的回馈。
除了农民之外，企业亦可以加入农会，但只能获得赞助会员，而不能是正会员的资格。毫无疑问，其背后的逻辑是：为保护农民的利益不为工商资本所剥夺和侵蚀。
台湾农会的这些特色做法，尤其在农技推广、市场营销、金融保险、社会服务等方面，无疑是大陆当前推进现代农业进程所急需的。
“以工反农”的转型
许多国家和地区在工业化过程中，都经历过由农业哺育工业向工业反哺农业的转型过程。比如上个世纪，美国在1930年代初期，日本在1960年代初期，台湾在1970年代中期，就已经开启“以工反农”的探索之路。
以日本为例。二战后，日本工业反哺农业，除了《农业基本法》的支持以外，最突出之处就是依托“农协”（台湾移植过去叫农会）协调政府与农民的关系。作为一个全国性农民组织，农协的作用几乎是全方位的——不仅大部分稻米类谷物是通过合作社经销的，甚至连农民的生产资料以及生活必需品也通过这一渠道购买，而且农协还通过向关联产业投资以拓宽商业基础。
2012年，中国也不可避免地进入“以工反农”转型的拐点。诸多事实表明，工业已面临一顶巨大的天花板，“工业企业未来肯定处于一个非常困难的时期，而相对来说，农业企业发展则会比工业企业快一些。”信达资本总经理肖林对《中外管理》说。
农业企业的大量机会来了。这几年其实已有先行者：一些成长起来的农业龙头企业，通过实现种养加、产供销、贸工农一体的经营模式，在投资农业市场的过程中，也把农业和农村经济带动起来了，而不只是逐利的纯市场行为。
但具体再进一步说，“反哺”的着力点应放在何处，在土地新规逐步明朗化以后，值得政府、合作社和企业去摸索。这其中，不改变农业的用途，不改变农业的农用土地，怎么通过发展来确保农产品的市场化供给，对企业是个很有难度的挑战。
给农业上道“保险”
农业是一个高风险的行业。农产品生长周期较长，受客观条件影响较大，而农业企业缺乏抗风险能力的事实亦同样存在。
在2014年的中央一号文件中，发展新型农村合作金融组织的设想，也许能够缓解由投资不利带来的困顿：在管理民主、运行规范、带动力强的农民合作社和供销合作社基础上，培育发展农村合作金融，不断丰富农村地区金融机构类型。坚持社员制、封闭性原则，在不对外吸储放贷、不支付固定回报的前提下，推动社区性农村资金互助组织发展。
激动人心的政策给中国农业注入一针强心剂，但具体如何寻找突破口？
经历上百年探索过程的德国农村合作金融体系，可以给我们一些重要启示。在德国，这个合作金融系统呈金字塔结构，顶端是中央合作银行，中间是地区性合作银行，“塔底”是地方性合作银行。其中，地方性合作银行是按照农民自愿自发组织起来的，直接为社员提供金融服务。
从德国农村合作银行的经验来看，这种以基层信用社为基础，实行自下而上入股、自上而下服务的产权和组织模式，不仅可以激发个体的积极性，还可以保证充分发挥整体的优势。如此才能发挥合作金融对农村经济增长的推动作用。
“国家应该在农村金融上花大力气去做，因为这不是商业银行愿意干的事，应该由国家一些政策性银行如农发行来承担此重任。”艾格农业咨询总裁黄德钧对《中外管理》说。在具体措施上，完全可以通过贴息、奖励、风险补偿、税费减免等措施，带动金融和社会资金更多地投入农业农村。
而政策以外的更多机遇，发展合作金融如自助金融、小额贷款、村镇银行等草根金融，对当下的“新农人”来说，将大有可为。未来发展这些草根金融，给农业上一道可靠的保险，对企业和农民是一种财富的双赢。
很多农业合作社已经走在这一创新的前端了。新希望创始人刘永好，据说在四川扶持了很多农业合作社，他通过成立自己的担保公司，或者由银行来担保、给农户来贷款，不仅仅解决了“钱”的问题，更重要的是还做一套整合和服务的工作。
现代农业离不开金融保险的支撑。下一步能不能根据经营主体的要求，为其提供保成本的“钱袋子”，亦对农业保险提出了新的要求，但关键是怎么样满足这种要求。
