2013年，鲁西集团以创新和科技为突破点，在产品结构方面进行大刀阔斧、破天荒的改革，传统肥料、新型肥料的产销比重日趋发生变化，专用肥料、新型肥料产量不断提升，面临而来的是如何将产品销售出去，集团领导通过深入分析新形势下国内肥料销售行情，改进销售模式，密切厂商合作，并要求销售人员积极改变思路，在求新求变中不断适应竞争日趋激烈、变化日渐迅猛的市场，以获得自身的持续发展。对此鲁西集团销售公司对于销售的方式方法进行破天荒的调整，有每个销售分公司成为一个实体公司，给你配备人员、给你销售区域，有分公司自我发展，过的好不好全看分公司自己的能力。各个分公司自我加压、严密分析市场，充分发动客户购货的积极性，销售量逐渐攀升，从冬季发货量的提升上逐渐显现出改革后的业绩展现。
对于以上现象使我不禁回想起了以前读过的一篇文章，作对比做完更重要，故事是：两个人各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂，他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多，一个人买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问花朵的绩效管理系统，他认为蜜蜂访问花朵的次数多采到的蜜就多。另一个人也买了一套蜜蜂采蜜量的绩效管理系统，他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它每天采回多少蜜。同样的一套绩效管理系统，得到结果肯定不同，一个人关注于过程的控制，另一个人关注于最终的结果。可想而只，关注结果的人比关注过程的人采的蜂蜜多。对于工作我们要考虑如何提高管理的效果仔细思量。
鲁西集团正是注重过程与结果的控制，才由原来单纯的鲁西化工迅速发展壮大化工、化肥、装备制造、工程安装、设计研发、金融、贸易等产业，形成鲁西化工、鲁西化肥、鲁西装备、鲁西科研等产业板块，把鲁西集团打造成为现代化、国际化的综合大型企业集团。
（刘志浩）
