平心而论，本轮危机出现之前，控制了新西兰90%以上奶源的恒天然长期保持良好安全记录，能做到这一点相当难得。当前，不管恒天然的危机何等严重，必须看到，相关问题主要由其自身主动发现并公布，且未造成灾难性事件，这体现出其自检系统的优势。
恒天然长期保持良好安全记录，源于其独特经营模式。恒天然并不是通常意义上的公司制企业，而是一家合作社组织。有别于大资本为王的公司制企业，合作社是中小生产者和小资本者的经济联合体，每个成员都是合作社的股东，享有相对均等的义务和权利，合作社宗旨在于服务广大成员利益，而非为大股东赚取高额利润，最大限度地发挥了聚沙成塔的协同效应。
相对于公司制，恒天然的合作社制有效弥补了新西兰乳业经营个体相对分散的产业弱点，以较小的代价，实现了既确保个体牧场主经营主动权，又把有限的资源集中起来，实现专业化、标准化、集约化经营的目的。
由于个体牧场主是恒天然的股东，加之存在完善的质量追溯机制，这确保了个体牧场主和恒天然的根本利益一致，根除了牧场主为私利而牺牲产品质量的经济动机。而高度垄断局面，则避免了多头竞争产生的内耗和标准不一等问题。
可以说，恒天然作为一家超级合作社，本身已自成体系，堪称新西兰乳业的化身，这是全球乳业独一无二的现象。然而，乳品的生产特点和化学特性决定了，乳业极易遭受污染源困扰。乳业安全危机可防控，却不能根除。
因此，恒天然这种看似超级稳定、密不透风的经营模式和垄断局面并非完美无瑕。相反，本轮危机表明，这种过度封闭和整齐划一的行业体系，已构成新西兰乳业的最大系统性风险，在品牌形象方面造就了“一损俱损”的结构性软肋，使之容易在公关危机中沦为众矢之的。
如何结束一家独大局面，为新西兰乳业引入更为多元化投资、经营主体，营造更为公平的竞争环境，值得新西兰当局考虑。毕竟，一个产业、一国经济命脉，不宜长期掌握在单一实体手中。
事实上，本轮乳品危机已经在新西兰国内引起反思。在恒天然“安全门”事件发生后，新西兰一家主要奶粉生产商告诉新华社记者，正考虑与中国等国外企业合作开办牧场、生产奶粉，以摆脱对恒天然原料的过度依赖。
尽管本轮恒天然危机蕴含了产业重组的机遇，却难以直接利好中国乳业。长期看来，中国乳业仍需着眼行业战略布局，一方面积极借鉴海外乳业的可取之处，实现产业经营模式的显著升级变革;另一方面，抓住机会推动资本走出去，结缘上游优质奶源和品牌要素，重新赢得消费者信任。
