近年来，一方面国际分销商在国内业务的渗透给本土分销商带来了直接竞争；另一方面，受行业分销利润趋薄、成本的上升，让本土分销商不得不调整业务结构和方向，向增值服务“转型”达到既为保证客户满意、下游渠道商满意，还要保证公司的利润空间。
渠道模式选择
在进行渠道模式的选择时，分销商首先从减少供应链环节入手，也就是通常所说的渠道扁平，这样才能提高每个流通环节的销售毛利率。其次，利用各种信息系统，加强与下游渠道之间的信息交流，提高效率。
在面对自营渠道模式和分销商渠道模式的选择中，还应考虑如下几个方面：分销商的发达程度、自营渠道的固定成本、行业的竞争程度、目标市场的规模和资金回笼的风险等。中小企业在传统的渠道模式的选择之外，还可以考虑关联渠道、与大企业共享渠道、网络渠道和复合渠道等。其中关联渠道是指产品常规渠道之外的、与消费者的生活形态相关的下货或传播渠道。
渠道政策的制定要在使本企业获利的同时让分销商谋利，这在采用分销商渠道模式的中小企业是十分关键的。对此，有专家建议可以用价值链的思路去整合渠道资源，即“与广大渠道商结成利益共享、风险共担的利益联盟，为其提供必要的指导和支持。分销商获得更多的利润，反过来用大量的资本反哺企业，为厂商提供扩大再生产的资金和智力支持”。这种做法不但解决了企业与分销商之间的信任危机，更重要的是使企业加强了对渠道的控制。
渠道的建设应遵循一定的原则
渠道的建设应遵循低成本、有效性、和弹性原则等。就中小企业而言，在渠道建设的过程中，理应最大限度地合理分配资源，在充分考虑市场容量、顾客需求、产品特征等一系列营销因素外，还应考虑渠道层次关系，减少无法实现增值的环节，极力为增加企业营销张力和持久性打好基础。
在全球经济迅猛发展的今天，分销商之间的竞争，已不仅仅是技术、品牌、产品质量的竞争，营销渠道的竞争也成了极为重要的一环，成为了各分销商逐鹿市场的制高点。所谓“渠道之王”，就是能够具有覆盖和控制整个目标市场的营销网络，以及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制。
将供应链的涵盖范围进行二次延展
分销商提供除了产品销售、提供解决方案等服务外，有竞争力的分销已经开始寻找新的方向以突出自己的优势体现差异化。
将供应链的涵盖范围进行二次延展。他们在上游上与原厂的合作表现得更为紧密，同时也承担着销售和物流职能，并进一步延伸到市场职能领域。分销商作为最贴近客户的供应链环节，便于对客户的需求有着更为直观的了解，因此，那些有心的分销商就会有目的地为原厂收集市场需求变化和产品反馈，了解客户的运营详细情况，协助原厂进行新产品的开发与产品演进规划，帮助提升制造商产品的市场价值，从而为自己带来更多竞争优势。设立专门的市场信息服务部门，向主要客户定期提供某种商品的报价以及全球的行业趋势报告。同客户分享商业信息，有利于分销商与客户建立长期的合作关系。
